将战略转化为行动——战略规划与战略执行

总学时：
将策略转化为行为　
——策略规划与策略执行　
　
课程代价　
全天下80%的引导人失败的缘故原由，不是由于没有策略，而是由于策略的执行失败：　
1.虽有策略却无奈操作　
2.历久的策略以及短时间的年度方案脱节　
3.策略未进行有用分化，使策略处于一种蜃楼海市的状况　
——《哈佛贸易评论》　
　
有用制订的策略中可以或许有用执行的不到10%。　　
策略执行胜利的不敷50%，多半环境下，估量占70%，问题其实不是策略自己欠好，而是由于策略执行患上差。　
——《财富》　
　
策略执行的失败只是成果，基本缘故原由照样在策略规划环节，是策略规划的失败。　
在实际中，咱们常常看到如许的状态：　
1.殽杂了企业的愿景与策略：已经有着名企业提出要成为“高科技的××、效劳的××、国际化的××”，遗憾的是：这只是愿景，而不是企业的策略。　
2.醉心于弘大的目的，四面出击，试图为所有的客户提供所有的产物，企业有限的资本设置装备摆设患上过于疏散，没有在真实的策略偏向上集中资本：这类环境实质上等同于无差别竞争，也便是无策略。　
3.策略因果关系逻辑凌乱，策略偏向、策略目的与运营运动、资本设置装备摆设脱节，指东打西、背道而驰。　
4.策略规划年夜而化之，词采富丽，然则短缺量化的权衡指标以及详细的行为，各个部分以及员工对若何落实策略规整齐片茫然。　
《策略规划与策略执行》课程体系先容了现今最早进的策略治理理念，说明了策略中心型组织的紧张准则，具体讲授了策略规划对象的框架及其运用。在体系讲解实践常识的同时，还将以某着名企业的公司年度策略规划、某营业单位年度规划以及某本能机能部分年度规划作为阐发案例，领导学员使用所学到的实践常识对案例进行点评以及改动，使学员可以或许更进一步地舆解以及把握进步前辈的策略治理手艺。　
经由过程进修，使学员可以或许在各自企业
部分的策略规划与策略执行进程中，正确地制订、批改以及分化企业策略，将策略规划在企业、部分中进行有用的沟通，使部分
小我的目的与策略坚持同等，将企业的资本集中在策略目的上，均衡短时间的运营结果以及历久的焦点竞争力建设，确认以及专一于策略性举动。　
　
培训体式格局　
◇案例教授教养，互动交流。　
◇讲师讲解、现场发问。　
◇脑筋风暴、切近实战。　
　
课程特色　
◇普通性：使用普通的言语以及现实的案例，使学员可以或许直观地舆解以及疾速地把握策略治理讲师手艺的精华。　
◇易用性：经由过程案例以及实例的分享，可以或许让学员便利地将所学到的治理常识以及手艺利用于自身的治理事情中。　
◇针对性：在企业生计情况严肃的本日，本课程对付企业正确制订成长策略、晋升策略规划与策略执行才能、在金融海啸中化危为机将带来实质性的赞助。　
培训工具　
◇企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总司理、副总司理；　
◇企业各部分中高层司理职员。　
　
　
培训光阴：1天　
　
　
课程年夜纲　
1.策略治理概述　
◇策略治理：发明竞争上风　
—甚么是策略治理　
—策略执行：将企业的使命转化为行为　
◇策略规划　
—策略规划：成败的症结　
—策略治理手艺的成长　
—策略：一组因果关系的假定　
—年夜多半策略执行的阻碍　
—以估算为焦点的缺陷　
◇策略执行　
—绩效评估：运营框架的症结环节　
—传统绩效治理失败的缘故原由：与策略脱节　
—以财政指标为焦点的局限性　
—存眷发明股东代价的历久要素　
—综合评估组织的绩效　
2.策略中心型组织　
◇策略中心型组织的黄金轨则　
◇策略可视化　
—构建策略舆图　
—清楚描写代价发明的进程　
◇组织一体化　
—使组织同一于策略　
—本能机能部分：成为同享效劳单位　
◇将策略融入员工的日常事情　
—策略沟通　
—团队
小我目的与策略的同一　
—与策略挂钩的薪酬系统　
◇树立连续的流程　
—策略规划进程　
—策略规划与估算的连接　
—资本设置装备摆设：审慎排序与治理　
◇治理层的职责　
3.均衡计分卡：策略规划对象　
◇均衡计分卡的来源和施行后果　
◇均衡计分卡：完成从策略到行为的完备轮回　
◇财政视角：平衡　
—企业的财政策略　
—晋升企业代价的症结道路　
—分歧产物性命周期的财政目的　
◇客户视角：弃取　
—客户代价的根本模子　
—客户代价计划：流程卓著、产物当先、客户密切　
—分歧客户代价计划的客户目的　
—策略指纹的抉择　
◇外部流程视角：专一　
—行业代价链与企业代价链　
—外部流程的主题：立异、客户治理、经营、司法与情况　
—策略性运动与辅佐性运动　
◇进修与发展视角：量化　
—有形资产无形化　
—常识治理　
—人力资本预备　
◇策略全景图