《基于战略的绩效管理》

总学时：
课程年夜纲：　
第一单位　　　绩效治理体系的组成　　
一、　业绩治理的寄义。　
二、　业绩治理作为治理组织业绩的体系。　
三、　业绩治理作为治理员工业绩的体系。　
四、　业绩治理作为治理组织以及员工业绩的综合体系。　
五、　业绩治理体系的组成。　
六、　业绩治理体系诊断。　
第二单位　　　基于策略的绩效治理　
一、绩效治理的成长历程。　
二、绩效治理为何要基于策略。　　
三、反动性的策略治理对象—均衡计分卡。　　
四、基于策略的绩效治理的特色。　　
五、树立基于策略的绩效治理体系的流程。　
第三单位　　　员工绩效方案　
一、策略目的的分化办法。　
二、树立部分的均衡计分卡。　
三、树立小我的业绩目的。　
四、怎么与部属设定目的。　
五、事情目的的类型。　
六、有用目的的SMART因素。　
七、岗亭绩效指标切实其实定。　
八、绩效指标的设计准则。　
九、目的的层层分化与策略浓缩。　　
十、分歧条理的岗亭绩效指标。　
十一、指标尺度切实其实定。　
十二、业绩合约。　
1三、事情才能与事情立场。　
第四单位　　　绩效指点　
一、　绩效指点阶段的事情重点。　
二、　述职轨制的特性。　
三、　述职轨制操作流程。　
四、　数据网络的目标。　
五、　指点员工的技能。　
第五单位　　　绩效稽核　
一、　传统绩效稽核与当代绩效稽核的区分。　
二、　绩效稽核的两个角度。　
三、　绩效稽核的意义。　
四、　绩效稽核的目标。　
五、　绩效稽核的功效。　
六、　绩效稽核的作用。　
七、　绩效稽核的准则。　
八、　人力资本司理以及间接司理职责区别。　
九、　绩效稽核操作技能。　
十、　绩效稽核的误区。　
十一、　正确评估的根基。　
十二、　稽核成果的批改。　
第六单位　　　绩效稽核成果反馈与面谈　
一、　绩效面谈的目标。　
二、　绩效面谈的方针。　
三、　中断面谈的环境。　
四、　绩效面谈的技能。　
五、　绩效面谈的步调。　
六、　三明治式的反馈。　
七、　绩效评价的四种反响。　
八、　绩效稽核成果机构阐发。　
九、　订定绩效改善方案。　
十、　绩效稽核成果的使用。