中国式薪酬设计四步走

总学时：
【配景阐发】　
　　　　关于“人”的治理必需根植于特定的文明，作为人力资本治理系统的焦点——薪酬机制更是如斯。薪酬系统的设计必需基于企业所处的文明情况及其经济状况。一个不争的事实是，如今咱们中国的企业薪酬轨制年夜多都是在照搬照抄东方权势巨子实践，他们未来自东方的实践系统奉为经典，全然疏忽了它们是源自东方国度的文明气氛以及经济模式。因为企业的薪酬系统过于“东方化”，这就不奇异为何轨制的执行寸步难行……不外，许多决议计划者并不是以为轨制欠好，更多的则是埋怨本身企业“跟不上潮水”，假如这么想的话，他们就陷入了另外一个熟悉的误区。现实上，任何治理政策都应该基于企业的实际状况，假如它们与现实运作脱节，那就失去了存在的意义。许多企业自以为得到了进步前辈的薪酬治理办法，但其分派难题依然没有基本办理，其人力资本治理也未获得本色上的改善。《中国式薪酬设计“四步走”》这一课程容身于中国企业特定的经营模式和文明气氛，体系性地揭示了中国企业人力资本治理运作的纪律，经由过程与国外权势巨子实践、对象以及办法的对照阐发，对中国企业人力资本治理运作进行全新的解读，赞助企业家、人力资本治理者走出治理迷惑。　
　
【讲课工具】　
　　　　公司董事长、总司理、人力资本总监、人事总监、人力资本司理、薪资福利司理、人本家儿管、人力资本治理从业职员等　
　
【讲课情势】　
　　　　全程案例阐发、现场摹拟、要点点评、互动式讲课　
　
【讲课课时】　
　　　　2天，12尺度课时　
　
【课程收益】　
　　　　本课程为“参谋式培训”，学员可预备相关问题就地或课后发问，讲师将逐一耐烦解答。学员不仅可以在短期内把握“中国式”薪酬设计的技能，并且能得到把握焦点薪酬设计理念。　
　
【课程特点】　
　　　　理念奇特　
　　　　许多老板对关于薪酬的一些根本观点认知禁绝确，对薪酬轨制的认知比拟单方面，设计薪酬时短缺迷信指示，没有进行体系思虑，割裂了人力资本分歧本能机能的接洽，这不免带来理论的迷惑。《中国式薪酬“四步走”》从年夜量案例动身，由浅入深地令您体悟中国式薪酬的奇特性，并对薪酬设计中诸多敏感的问题进行解析以及认知与观点。　
　　　　操作性极强　
　　　　本课程将手把手教您若何依照迷信的流程进行薪酬计划的设计；培育学员体系思虑的才能并初步构想得当自身企业特色的薪酬模式。本培训为参谋式培训，经由过程体系设计的四个步调，客户可初步自行设计出具备可操作性的薪酬计划。　
　　　　适用性极强　
　　　　“中国式薪酬设计‘四步走’”这一课程对企业来讲异常适用。经由过程“中国式薪酬‘四步走’”，学员不仅可以把握现实操作的办法，也得到了奇特适用的思虑办法，并将其利用到分派轨制的设计，办理了浩繁之前不知从何下手的外部问题。学员经由过程本培训，分享讲师已经亲自担纲的浩繁经典薪酬案例，坦荡学员视野，也晋升了本身的引发人才网job.vhao.net的才能！　
　
【课程提要】　
第一步：事情阐发　
　　　　1.事情分工与设定“岗亭”的潜规矩　
　　　　2.岗亭设计中遵循的“生理左券”　
　　　　3.岗亭设计的两个视角：“以岗定人”的迷信根据以及“以人定岗”的实际根据　
　　　　4.《岗亭阐明书》模板阐发及其组成因素的剖析　
　　　　5.得到《岗亭阐明书》信息的办法：问卷设计、问卷填写与针对性访谈　
　　　　6.问卷中“问题”的设计准则　
　　　　7.问卷发放与针对性访谈的无机婚配　
　　　　8.针对性访谈的“速记”模式与“体系思虑”　
　　　　9.《岗亭阐明书》与岗亭评估、绩效稽核和薪酬系统设计的关系　
　　　　现场练习训练与案例阐发：　
　　　　设定“岗亭”的准则　
　　　　关于《岗亭阐明书》访谈中的脚色饰演　
　
第二步：岗亭评估　
　　　　1.权势巨子岗亭评估手艺（排序法、评分法）原懂得析　
　　　　2.通畅岗亭评估办法设计和施行中的问题剖析　
　　　　3.岗亭评估者的“态度”和岗亭评估事情准则　
　　　　4.岗亭代价的“散布纪律”与岗亭评估中的“数学思维”　
　　　　5.岗亭评估中所使用的数学办法　
　　　　6.岗亭评估成果调整遵循的准则　
　　　　7.岗亭评估与薪酬设计的关系　
　　　　8.岗亭评估成果的维护与薪酬的公道性　
　　　　9.《岗亭评估申报》的撰写模式（《某公司岗亭评估申报》模板阐发）　
　　　　10.对权势巨子岗亭评估办法实用性的点评（以《海氏评价法》以及《岗亭要素品级评价法》为例）　
　　　　案例阐发：　
　　　　企业外部公道与岗亭评估的维护　
　
第三步：绩效稽核与绩效治理　
　　　　1.对“绩效”的分歧懂得所招致的事情办法差别　
　　　　2.滴水藏海的“绩效稽核”　
　　　　3.绩效稽核设计中的常见误区及阐发（360度稽核误区、指标量化误区、评分根据误区等）　
　　　　4.绩效稽核的指标设计、评分根据和部分治理“规范化”建设　
　　　　5.透析“定性稽核”与“定量稽核”　
　　　　6.团队稽核中使用的“均衡计分卡”办法　
　　　　7.《岗亭阐明书》与《绩效稽核量表》的接洽　
　　　　8.绩效稽核施行中的“感性极限”和必需遵循的两个“左券”　
　　　　9.绩效稽核周期抉择　
　　　　10.绩效稽核成果与薪酬设计的关系　
　　　　11.绩效稽核成果的“散布纪律”与绩效稽核成果转换　
　　　　12.“稽核分数”使用的误区　
讲师　　　　13.绩效稽核成果转换中使用的数学思维（从“稽核分数”到“稽核系数”）　
　　　　14.将“绩效稽核”晋升为“绩效治理”　
　　　　15.绩效治理运作与企业轨制权势巨子　
　　　　16.《某公司绩效稽核与绩效治理轨制》模板阐发　
　　　　现场练习训练与案例阐发：　
　　　　绩效稽核事情中的“评分”练习训练　
　　　　绩效稽核系统运作胜利的症结　
　　　　突破绩效治理理论的困境　
　
第四步：薪酬设计　
　　　　1.企业中常见的薪酬“不公道”　
　　　　2.切忌陷入“内部公道”的误区　
　　　　3.薪酬用语多样性的透析　
　　　　4.薪酬因素与薪酬布局　
　　　　5.“固定人为”与“更改人为”的比例杠杆　
　　　　6.薪酬分派的两种办法：上不封顶式的“小我提成法”与总量限制式的“总分法”　
　　　　7.岗亭、岗亭评估与岗亭人为　
　　　　8.岗亭人为与技巧人为的审定办法　
　　　　9.技巧人为审定应遵循的准则　
　　　　10.薪酬设计所使用的“数学思维”　
　　　　11.团队绩效奖金与绩效人为的核算办法　
　　　　12.依据岗亭特征决议的人为模式（如行政类、贩卖类、手艺类、临盆类等岗亭的人为模式）　
　　　　13.具备相关营业岗亭（如贩卖与客服、临盆与质检等）的人为分派应注重的事变　
　　　　14.“矩阵制”布局下的人为模式　
　　　　15.人为发放所必需的“政治智慧”（人为的“地下”与“窃密”）　
　　　　16.各种薪酬审定和发放的周期　
　　　　17.《某公司薪酬治理轨制》模板阐发　
　　　　18.“中国式”薪酬计划与通畅薪酬计划的异同点与实用性阐发　
　　　　案例：　
　　　　分歧企业薪酬设计模式剖析　
　
　
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