《制造型企业金牌班组长技能训练》

总学时：
　　　
培训年夜纲　　　
　　　
课程配景：　　　
对付许多的班组长来说，从优异的手艺工人走向下层治理岗亭，许多时刻不能不面临：　　　
下级骂、部属怨，临盆现场一天忙患上脚朝天，现场治理依然乱哄哄……　　　
临盆义务完不成找我，员工无情绪找我，效力、质量弄欠好也找……　　　
一管便是几十号人，办事我行，但让这群人顺顺畅畅实现事情可就……　　　
你说一套，他做此外一套，他感到他的办法还比你好，怎样个教法？　　　
临盆线变化频仍，会这个，不会谁人，人一堆，岗亭却经常缺人手，怎样办？　　　
年夜错不犯，小错赓续，员工总是违背规律，怎样让员工纠正？　　　
表示欠好，说他几句，外面答允，前面跟你对着干，怎样办？　　　
愣头青、老油条、刺儿头若何管，若何带？　　　
产生问题，主管老是末了一个晓得信息，怎样沟通，让员工有用共同事情？　　　
下层既决议不了员工薪水，也决议不了公司情况，怎样激励部下这些人？　　　
咱们也想弄好，可便是难以有用发现问题，在临盆现场怎么造就问题意识？　　　
一天到晚都在处置问题，可是许多时刻照样头痛医头，脚痛医脚，怎样办？　　　
课程总览：　　　
　　　
课程年夜纲：　　　
第一部门班组长的职责、脚色、立场　　　
一、 班组长的次要职责　　　
劳务治理　　　
现场临盆治理　　　
辅佐下级　　　
支撑你地点区域对如下几方面作出进献　　　
班组长的六年夜焦点使命-QCDSPM　　　
二、 班组长的脚色认知　　　
从“本身做”到“率领他人做”　　　
作为部属，班组长脚色定位　　　
作为平级，班组长脚色定位　　　
作为下级，班组长脚色定位　　　
班组长的六年夜脚色改变　　　
案例计议：　　　
李明新提升为班组长，产生的一系治理问题，让他险些去职，请学员从野牛转到领头雁开端，计议李明由员工提升到班组长当前，他的脚色完成体式格局、事情体式格局、事情内容、节制体式格局、生理满意体式格局到评估体式格局应若何改变。　　　
三、 班组长的事情立场　　　
欠好的心态：心态塌实、心态不正、归咎于外、雇佣思惟、本钱意识淡漠等。　　　
视频案例计议：　　　
心态不正：小李以及小王，同时入职，为何一个升了职，而另外一个原地踏步。　　　
归咎于外：为何问题会被推到了俄罗斯的普京处。　　　
若何完成班组长的最好职业状况　　　
事情要做到位，看重每个细节　　　
优异班组长的职业心态：多想一想事情能怎么改善、别光会埋怨，分外是在部属背后、以辨证的立场对待问题　　　
第二部门做好班组的日常治理　　　
一、班组的一日事情治理　培训网　　
班组长现场一日事情全貌　　　
提前到岗10分钟，事情交接　　　
若何开早会：临盆、职员、运动支配联结　　　
临盆确认（型号、数目、资料、前提、品德首检等）　　　
品德巡检及记载确认、平安反省　　　
4M1E变化点掌握及对应　　　
信息交流、事情联结与事情和谐　　　
事情总结、发现事情中的挥霍征象　　　
晚会要点　　　
班组长必填的现场治理三年夜报表　　　
逐日事情交交班记载　　　
班组短工作日记　　　
二、班组的光阴治理　　　
案例演习(经由过程本案例让班组长懂得四象限的光阴治理办法)：　　　
2000年八月五号，礼拜五，张伟是一家工场的班组长，早上上班，发现桌上有一堆的工作等他处置，这些事包含如下十个方面，不良申报单、下级联结单、去职申请单、会议关照单、欠料申报单、日常品德确认、5S反省等事宜，他应若何支配事情。　　　
第三部门班组事情改善　　　
1. 问题意识与发明力　　　
2. 问题的品种　　　
曾经产生的问题（救火类）　　　
必要做患上更好的（发现类）　　　
将来应该若何的（猜测类）　　　
四、 现场七年夜挥霍　　　
五、 现场改善的PDCA轮回　　　
六、 PDCA轮回问题办理的八个步调　　　
案例剖析：　　　
晋升桑塔纳3000前靠座椅临盆才能-延锋伟世通汽车饰件体系有限公司　　　
七、 现场治理及改善经常使用的五年夜对象　　　
5S治理　　　
ECRS办法-删除了、归并、重排、简化　　　
功课尺度化　　　
目视治理　　　
看板治理 　　　
案例计议：　　　
日产训经典事情改善案例：微波屏障样本事情ECRS办法改善　　　
八、 装备的治理　　　
机械装备的界说以及分类　　　
机械装备治理　　　
装备的运用　　　
装备点检　　　
装备颐养　　　
装备治理台帐　　　
产生不良时的处置办法 　　　
案例演习：　　　
以汽车、摩托车以及自行车为例，分组自选工具，并订定工具的清扫，点检，润滑基准　　　
九、 其它现场治理简介　　　
物料治理　　　
功课办法治理　　　
品德治理　　　
本钱治理　　　
交货期治理　　　
（注：此部门如内训可依据客户需求，就某个部门进行重点讲授）　　　
第四部门、班组事情教诲　　　
一、事情教诲对新员造就及老员工成长的意义　　　
事情教诲的观点　　　
事情教诲的意义及目标　　　
二、事情分化表　　　
为何必要事情分化表---履历传承，保障产物质量　　　
事情分化表的制造要点：步调、要点、理由　　　
事情分化中常遇到的问题　　　
三、培育指示方案表　　　
作用：清点员工才能、制订员工培训与成长方案，树立技巧人才网job.vhao.net梯队　　　
员工指示方案表制造办法　　　
因材施教的办法　　　
四、教诲的施行办法（　　　
什么时候必要指示以及培训　　　
四阶段教诲法（一对一指示办法）—预备、示范、实作、上线　　　
案例演习：日产训经典案例—机电用电线结练习训练四阶段事情教诲法　　　
第五部门班组事情关系治理　　　
一、班组长的团队建设　　　
案例思虑：如下哪一个团队最为精彩　　　
高绩效团队的根本特性　　　
案例剖析：戏说西游人物，剖析团队的脚色均衡　　　
团队建设的四年夜误区　　　
紧盯进程：团队为何没有执行力　　　
视频案例计议：　　　
马谡夜中勇立军令状　　　
马谡守街亭的执行问题　　　
没有附带处罚的要求是无效的　　　
员工不会做你愿望的，员工只会做你赓续反省的；　　　
“执行力”是反省进去的；　　　
办理冲突的准则　　　
博得部属的心　　　
若何治理超等明星员工　　　
若何应答“刺头”员工　　　
若何清算c类员工　　　
若何表彰员工的技能-啤酒模式　　　
啤酒模式练习训练：　　　
一个操作工不按法式而是按本身的体式格局操作机械，颠末你的教育之后，很快转变了，咱们将若何看待他呢？　　　
若何批驳员工的技能　　　
二、班组有用沟通技能　　　
沟通的渠道　　　
有用沟通的症结界说四因素　　　
沟通的阻碍　　　
沟通陷阱：人际来往中的沟通漏斗　　　
若何踊跃凝听　　　
有用沟通的三个境地　　　
善于察看“非言语信息”　　　
反馈的技能　　　
企业人际关系沟通技能　　　
若何与上司沟通的症结点　　　
若何与同级沟通的症结点　　　
若何与部属沟通的症结点　　　
使用“同理心”，建设双赢沟通　　　
案例计议：　　　
王刚接到组长的敕令扫除卫生，但执行时对装备却没有清扫，玻璃也没擦，--------，请剖析沟通的三个境地：晓得了，明确了，我原意。　　　
课程总结与常识回想