流程优化与组织设计

总学时：
　　　
　　课程工具：董事长
总裁
总司理
副总；总裁办
企管
方案成长
人力资本
运营治理
方案财政部等企业中高层司理职员和主干员工　
　　董事长
总司理带中高层团队加入，可立即获取计划以及思惟的两重收益！　
　　课程意义：　
　　1. 在一个以客户、竞争以及变化为主旋律的期间，对情况的反响、应变的速率和本钱的节制将决议企业的兴衰。若何得到年夜企业的气力，又不丢失小企业的才能？这对组织范围赓续增加的企业来说，是一个必需办理的问题。　
　　2. 客户是企业生计以及成长的底线。营业流程作为组织运营运动的载体，是运营理念落地的对象，其自己的有用性从基本上决议了企业的市场竞争力。营业流程的优化以及治理，便是以客户代价完成为主线，支撑企业策略的完成。　
　　3. 营业流程划定应该若何办事？治理流程划定应该做甚么？做到甚么水平？治理流程以目的治理为主线，节制营业运动的成效，是企业的神经体系以及血管体系，为整个企业的运作提供指令以及养分，是企业规范化治理的基石，危险提防的焦点。　
　　4. 流程是将企业内各部分及小我接洽在一路和谐事情的纽带，是对部分及小我职责、行为的详细界说。流程的优化以及治理是对胜利履历的固化，对例行事情的规范化，可以有用低落和谐的难度，进步运作的成效。　
　　课程收益：　
　　1. 加深对流程的熟悉，相识流程治理的事情内在，懂得流程治理的事情意义；　
　　2. 进修一体化的端到端流程系统的构建办法，买通跨部分协作的壁垒；　
　　3. 把握跨部分症结流程的规划办法，把握流程的症结胜利要素以及症结节制点；　
　　4. 把握流程设计的对象，绘制流程图，进修以及利用流程设计的4个杠杆；　
　　5. 把握流程优化的办法，深刻进修以及理论流程优化的4个杠杆；　
　　6. 深入懂得流程与组织、绩效的关系，把握流程型组织的建设办法；　
　　7. 经由过程案例阐发以及研究，得到本企业的症结流程办理计划，为后续事情打下根基；　
　　8. 就本企业的迷惑，在讲堂上提出问题，得到先生的指示以及学员培训机构想想的碰撞；　
　　课程内容(年夜量课程案例略)：　
　　导入：组织的矛盾以及对策　
　　 企业组织的三对矛盾　
　　 分工与协作　
　　 节制与效力　
　　 聚焦与狼藉　
　　 治理晋升的三个对策　
　　 流程规范与优化　
　　 组织职位设计　
　　 目的绩效治理　
　　第一部门：流程是甚么？　
　　 甚么是流程？　
　　 流程5因素：SIPOC　
　　 流程的脚色以及运动　
　　 流程的条理　
　　 流程的表达-泳道图　
　　 流程的触发　
　　 流程的客户以及输入　
　　 思虑：谁是流程的客户？流程的输入是甚么？　
　　 客户对输入的要求　
　　 案例：某流程的客户要求　
　　 将客户要求转化为流程目的　
　　 流程是进步业绩的根本保障　
　　 流程的分类以及界说　
　　 组织架构与流程的关系　
　　 流程的四年夜根本功效　
　　第二部门：为何要治理流程？　
　　 企业在分歧阶段的治理特色　
　　 “科层制”治理的需要性　
　　 新经济期间对企业的要求　
　　 “科层制”在新期间的不适症　
　　 企业必要完成的改变　
　　 将流程从本能机能面前移到后面来　
　　 为何要做流程治理？　
　　 流程建设的条理以及重点　
　　第三部门：若何规划流程系统必修　
　　 企业流程的条理系统　
　　 L1：确保与策略的同等　
　　 L2：确保流程的一体化　
　　 L3：确保操作的规范性　
　　 对流程紧张性的划分　
　　 跨部分流程与部分内流程　
　　 主营业流程与辅营业流程　
　　 症结营业流程抉择准则以及办法　
　　 以客户为导向，以代价发明为主线　
　　 端到端，流程驱动而不是本能机能驱动　
　　 案例以及演习：公司的症结流程清单　
　　 症结子流程抉择准则以及办法　
　　 流程的症结胜利要素（KSF)　
　　 流程的症结节制点(KCP)　
　　 案例：某流程的界限肯定　
　　 案例：某流程的KSF以及KCP　
　　 树立流程的逻辑化视图　
　　 一体化端到真个流程阐发以及连接　
　　 买通部分墙，夸大症结环节的协作　
　　 案例：某企业的一体化流程系统　
　　第四部门：若何设计以及优化流程必修　
　　 流程设计以及优化的根本流程　
　　 流程设计以及优化的症结胜利要素　
　　 流程访谈的次要问题以及技能　
　　 流程查询拜访的次要办法　
　　 流程设计的四个杠杆　
　　 疏浚、明白、增强、规范　
　　 案例以及演习：新产物的谋划以及立项流程　
　　 流程固化的对象以及办法　
　　 绘制流程图，绘制进程便是规范进程！　
　　 经由过程流程文件以及表单固化事情结果　
　　 案例以及演习：本企业症结流程的绘制　
　　 流程优化（再设计）的缘故原由以及目标　
　　 待优化流程的起源以及拔取办法　
　　 增值运动与非增值运动　
　　 审批体式格局的区分利用　
　　 流程优化的4个杠杆！　
　　 撤消、整合、重排、简化　
　　 案例以及演习：企业典型问题的研究　
　　第五部门：若何建设流程型组织？　
　　 树立流程型组织的三个抓手　
　　 组织演进的三个阶段　
　　 业余化本能机能存在的代价　
　　 对流程型组织的认知误区　
　　 无机联合横向以及纵向的治理要求　
　　 以流程为导向的组织布局设计　
　　 基于流程的本能机能分派以及组织架构设计　
　　 辨认岗亭与流程的接洽　
　　 从流程角度，为《职位阐明书》提供输出　
　　 以策略为导向的绩效系统设计　
　　 绩效治理的根本思绪以及对象　
　　 均衡计分卡与流程绩效治理　
　　 岗亭绩效系统的两个载体　
　　 从流程角度，为《岗亭绩效条约》提供输出　
　　第六部门：若何连续治理流程必修　
　　 流程治理的组织保证　
　　 治理机制VS.暂时名目　
　　 流程治理的职责归属　
　　 流程治理的闭环流程　
　　 流程施行与推行　
　　 订定流程施行战略以及方案　
　　 华为公司的“三化”　
　　 遐想员工事情的三条准则　
　　 流程审计的四个方面　
　　 流程导向　
　　 流程系统　
　　 流程设计　
　　 流程执行　
　　序幕：集体答疑