《流程管理体系建设与架构设计》

总学时：
许多企业老是原封不动的用本能机能治理的思惟开展流程治理，招致一轮又一轮的流程治理名目成效差，乃至失败，由于他们（也有一些中国征询公司都是这个理念）注意的是流程设计（画流程图），而轻忽了若何使流程治理真正有用的落地！许多国外的征询机构做流程名目时又每每轻忽了中国人与东方人最年夜的区分——中国人更多的是靠履历干活的！　　　
“流程是组织最紧张资产以及焦点竞争力，　　　
却每每是被企业疏忽或无奈有用治理的部门，　　　
然而它对策略执行成果具备决议性的影响！　　　
流程治理的精华是：晋升组织的总体绩效以及竞争力！”　　　
1、 【配景】　　　
完成卓著绩效是所有企业以及组织的配合寻求。面临剧烈的竞争情况，若何晋升组织的竞争力以及生计才能是配合的应战。今朝治理思惟以及办法层见叠出：　　　质量治理、危险治理、策略本钱治理、精益治理、客户治理、合规内控、策略治理……但不管甚么治理，都只是手腕，是药方，而企业的焦点代价链、营业流程系统架构和焦点流程的清楚化以及赓续完美才是基本，流程治理是所有其他治理的基石！　　　
若何建设企业的流程治理系统是一个困扰许多企业的难题，许多组织都是暂时性的约请征询公司来办理这种问题，然则组织流程治理系统建设一项永续开展的事情，必要靠自身能力到达目的，今朝，各种组织都熟悉到了流程治理紧张性，然则却短缺业余人才网job.vhao.net，招致许多组织施行艰苦或失败。这是一套完备的、国际进步前辈的流程治理理念、办法以及对象，并已普遍的利用在国际着名企业，如：丰田、雀巢、适口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等。　　　
2、 【课程特点】　　　
一流的理念、办法以及对象——已被天下上700多家着名企业采用；　　　
案例——着名企业的案例分享，具备超前的震撼力；　　　
互动——现实操练，充足体验（流程系统规划、流程设计、指标设计、流程治理部分等）；　　　
对象——收费试用流程治理软件（国际着名企业普遍运用中）。　　　
3、 【课程代价】　　　
赞助完成组织总体绩效而非部分绩效　　　
赞助企业将策略经由过程流程落地　　　
赞助办理指标与流程的挂接问题　　　
理清流程、策略、指标以及IT体系关系　　　
体系化流程系统建设及改良办法　　　
经由过程清楚的流程系统理清治理问题　　　
熟悉精益流程治理的代价　　　
认清组织成长以及设计的问题　　　
晋升治理举动采用率，进修以及把握尺度流程言语　　　
区分本能机能治理与流程治理，理清事情流与流程及轨制与流程的关系　　　
懂得焦点流程与代价链的关系　　　
相识企业治理的成长趋向—流程型组织　　　
4、 【课程设置】 　　　
一、 熟悉流程及流程治理代价　　　
您地点的组织分歧部分之间会互相扯皮、遇事推委吗？组织是夸大部分垂直治理照样夸大协异化、尺度化？跨部分协同的理念在组织的治理理论中获得体现了吗？甚么样的流程才是好流程。。。。。。　　　
甚么是流程　　　
流程观念及带来的影响　　　
流程与事情流的懂得误区　　　
流程与轨制的懂得误区　　　
流程治理及代价　　　
案例分享　　　
二、 传统流程治理及与当代流程治理比拟　　　
您的企业有哪几年夜流程必要治理？对其按期散会反思、改良了吗？组织治理者关怀的是微观的流程，而详细操作的人关怀的是宏观的流程，那末若何从微观分化细化到宏观？您组织的流程都强人性化运用吗？照样许多都只是能看看的流程？假如要推动流程治理以及完成流程的连续改良，怎样做。。。。。。　　　
流程治理理念　　　
流程治理特性　　　
流程治理成长阶段　　　
与传统流程治理的比拟　　　
流程治理系统模子—办法论、对象、营业流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计轨制、流程文明等　　　
三、 流程治理征询名目与企业施行问题　　　
为何中国许多组织施行了多轮流程治理名目都不睬想，乃至是失败？历久无效的名目施行会给员工带来甚么顽劣影响？咱们应该汲取哪些教训？。。。。。。　　　
流程治理施行问题及阐发　　　
流程治理征询问题及阐发　　　
流程与策略关系的脱节　　　
流程与组织关系的浑沌　　　
流程与指标的脱离　　　
四、 流程设计与优化　　　
您组织现有的流程都能真正指示员事情业吗？流程的每一个岗亭到底该若何干？岗亭事情都怎样尺度化、指标化？老员工的履历以及常识怎样传承给新员工？若何设计真正能运用的流程？。。。。。。　　　
营业流程描写　　　
流程设计根基　　　
流程的阐发与诊断　　　
流程设计的评估尺度　　　
流程的连续优化与改良　　　
案例分享　　　
五、 流程指标设计　　　
您组织的流程与指标树立联系关系了吗？稽核指标是否还只是针对员工个别？若何树立指标与流程的联系关系呢？。。。。。。　　　
SCOR模子先容　　　
流程指标设计维度　　　
流程指标设计办法以及步调　　　
流程指标设计案例先容　　　
流程指标设计演习以及问题阐发　　　
案例分享　　　
六、 流程架构系统设计　　　
您组织的代价链能清楚的给年夜家描写进去吗？是否每一个部分都有本身流程？与其他部分之间的连接都很清楚吗？影响客户满足度的是否经常是组织外部的责权力不清楚招致？组织有许多许多流程，是否都是散装的？若何搭建体系的营业系统架构来晋升组织总体绩效……　　　
流程架构的观点　　　
设计流程架构的意义以及作用　　　
树立基于策略的流程架构系统　　　
流程架构系统的内在以及设计办法　　　
天下着名企业的流程架构先容　　　
流程架构设计演习以及问题阐发（联合本身组织的近况环境）　　　
案例先容　　　
七、 流程治理系统规划与施行　　　
您组织的流程都真正执行了吗？不克不及执行的缘故原由都是甚么？咱们把握了连续改良的办法了吗？老员工的履历以及常识怎样传承给新员工？若何打造不依附于小我精英的企业及执行力？。。。。。。　　　
流程治理系统的内在　　　
流程治理系统规划　　　
流程治理系统施行办法论　　　
流程审计以及连续改良　　　
案例分享　　　
八、 流程治理系统的组织模式设计以及监控　　　
您组织的流程完成集中的治理了吗？轨制、尺度、模板、指标、岗亭等都与流程树立联系关系了吗？甚么部分在监控流程的有用执行？甚么部分又在卖力流程系统的连续改良？流程、轨制、尺度等都是疏散在各部分吗？。。。。。。　　　
流程治理组织模式倡议　　　
流程治理组织将来模式　　　
流程治理的组织架构　　　
流程治理系统的监控部分本能机能职责　　　
国际着名企业的案例分享　　　
九、 流程型组织建设　　　
您的企业退职能治理模式下都遇到甚么问题？治理层级是否较多？治理效力是否较低？是否必要变更来追求组织业绩的突破？若何建设流程型组织……　　　
流程型组织观点　　　
流程型组织特性及组织架构　　　
流程型组织的建设步调以及办法　　　
甚么组织得当建设流程型组织　　　
天下上第一家打造流程型组织的经典案例　　　
十、 流程治理名目施行注重事变　　　
流程治理变更应注重的事变　　　
丰田汽车变更案例分享　　　
买通组织头绪,让BPM在理论中前行！　　　
经由过程丰硕、详确的经典案例，从分歧角度论述流程治理理论中的名贵履历以及教训，使您从完善的流程治理施行名目中学到常识以及履历，并能使您所遇到的诸多迷惑、波折云消雾散！　　　
5、 【得当工具】　　　
寻求高发展的企业家以及决议计划者　　　
团体总部的经营、流程治理部分、IT或治理层成员　　　
存眷“策略&流程&绩效”的治理职员　　　
致力于BPM范畴成长的治理者