从技术走向管理

总学时：
　　
【课程设计配景】　
　　　　依据咱们多年从事研发治理征询的履历发现中国企业95%以上的研发中下层主管都是从手艺才能比拟强的工程师中选拔起来的，许多方才走上治理岗亭的研发职员脚色不克不及转换，适度存眷手艺细节；当真赞助部属可是他们其实不买账；凡事亲力亲为，忙患上焦头烂额，可是上司却嫌效力过低；愿望部属多提定见，可是他们却甚么都不说，不肯意承当责任；上司让订定事情方案，可却无从下手；不晓得若何分配事情，若何引导团队，更不晓得若何确保你的团队不出错误……以致疲倦不胜却还不克不及有用到达总体目的。　
　　　　从一位只对手艺卖力的手艺职员改变为对全流程卖力的名目司理以及对某一业余范畴卖力的部分司理，在这个改变的进程中，手艺职员要完成哪些演变、要把握哪些治理技巧、若何造就本身的引导力等是本课程重点探究的内容。　
　
【培训收益】　
1.　分享讲师上百场研发治理培训的业余履历，经由过程现场的互动赞助学员理清走向治理的迷惑　
2.　总结以及阐发手艺职员从手艺走向治理进程中常见的问题　
3.　把握完成从手艺走向治理的进程中要完成的几个改变　
4.　把握从手艺走向治理的三个好的小我习气（成果导向、综观全局、聚焦重点）　
5.　把握从手艺走向治理的三个好的团队习气（施展上风、群策群力、树立相信）　
6.　把握走上治理事情岗亭后必要把握的四个焦点治理技巧（目的与方案、引导与激励、组织与分配事情、节制与纠偏）　
7.　　相识胜利完成从手艺走向治理改变的几个症结因素　
　
【课程年夜纲】　
1、　案例阐发（0.5）　
1)　计议：手艺走向治理的懊恼　
2、　从手艺走向治理的脚色定位以及脚色转换（1.5）　
1)　为何要从手艺走向治理（配景、缘故原由）　
2)　手艺职员的脚色定位以及素质模子　
3)　治理职员的脚色定位以及素质模子　
企业代价链阐发、研发在企业代价链中的地位　
　　研发治理系统的10年夜组成因素　
　　研发治理的分类（预研、手艺开发、产物开发的分歧）　
　　有哪些手艺治理职位　
4)　手艺型治理者的脚色与焦点事情（手艺治理者的不是说不要手艺，而是条理越高的手艺治理者，越必要手艺广度、手艺灵敏度与市场灵敏度，并且更必要沟通、治理与引导技巧）　
5)　手艺职员与治理职员的特质　
6)　研发职员的特色　
7)　脚色转换进程中常见的问题阐发　
　　本身办理问题到推进别人办理问题　
　　刚性以及弹性的把握　
　　从管事到管人与事的改变；　
　　从发现问题到推进办理问题的改变；　
　　从大好人到坏人的改变；　
　　从尺度化到合理化的改变；　
　　从外方内方到外圆内方的改变；　
　　从本身办事到让他人办事的改变　
　　从寻求小我成绩觉得寻求团队成绩感的改变　
　　从寻求真谛到掌握灰度的改变　
8)　脚色转换的发展之路（脚色、立场、常识、技巧）　
9)　练习训练与问题计议　
3、　从手艺走向治理必备的三个好的小我习气（1.0）　
1)　习气的代价与造就　
2)　习气与准则　
3)　小我习气之一：结果导向　
　　进程以及成果的关系　
　　分歧研发职位应实现的成果　
　　寻求进程的快活照样结果的快活　
　　结果导向对研发治理者的要求　
4)　小我习气之二：综观全局　
　　搬石头照样修教堂？　
　　综观全局的要求（懂得本身在研发代价链中的地位以及进献）　
　　回想研发治理的十个因素，阐发本身在此中地位以及进献　
5)　小我习气之三：聚焦重点　
　　研发治理职员繁忙却无成效的缘故原由解析　
　　研发治理职员的事情分类（四个象限）以及光阴治理　
　　问题解答：谁都晓得该当按四个象限支配事情次序可为何咱们总支配欠好？　
　　计议：对研发治理者来讲到底甚么是紧张的事情？　
　　立异型事情以及流程型事情若何区分　
　　案例：李司理的事情若何聚焦重点　
4、　从手艺走向治理必备的三个好的团队习气（2.0）　
1)　树立研发手艺团队的发明性与规范性相联合的文明　
　　研发事情的特殊性决议了发明性以及规范性的冲突　
　　办理这个冲突的思绪　
　　团队游戏规矩的树立　
　　案例研究：研发团队倡导甚么，否决甚么？　
　　案例研究：游戏规矩树立中的奖惩根本准则是甚么？　
　　研发型团队发明性文明的树立（勉励立异，勉励犯差错，勉励发明性）　
　　研发型团队规范性文明的树立（规范性、规律性、进程尺度性、可制作性、可效劳性、窃密性等）　
　　海内外优异手艺型企业的文明剖解与比拟阐发　
　　手艺治理者针对以上内容必要养成的习气　
2)　团队习气之一：施展上风　
　　分歧的研发职员有甚么上风　
　　是施展上风照样降服弱点　
　　施展上风要求咱们做到甚么　
　　采纳甚么办法能力施展分歧研发职员的上风　
3)　团队习气之二：群策群力　
　　小游戏　
　　怎么能力使研发团队绩效最年夜化　
　　研发团队互助的5种体式格局　
　　由于差别（四个条理）以是要群策群力　
　　研发冲突的缘故原由　
　　冲突的破损性以及建设性　
　　冲突的状态与组织绩效　
　　看录象中的冲突进行计议　
　　群策群力的三个常常运用的办法论（脑力激荡法、德尔菲、第三替换计划）　
4)　团队习气之三：树立相信　
　　研发组织壮大以及本钱的本源在哪里　
　　相信的根基　
　　分歧的研发职员相信树立的难度（老员工、社会雇用、应届卒业生等）　
　　在研发团队中树立相信的办法论　
5、　从手艺走向治理的四个焦点治理技巧之一：目的与方案（2.0）　
1)　目的对咱们的影响　
2)　小我目的以及团队目的的关系　
3)　若何依据公司的策略要求订定研发部分以及研发名目的目的　
4)　研发部分以及名目的目的若何分化到小我　
5)　若何赞助部属订定事情目的　
6)　目的的订定与下达（SMART化、愿景化、同享化、许诺化（PBC））　
7)　研发名目的目的为何不易SMART　
8)　为何培训了许多次SMART研发名目目的照样做不到SMART　
9)　研发事情方案的PDCA轮回　
10)　产物平台规划、产物路标规划以及产物方案、版本方案、特征方案之间的关系　
11)　研发流程与方案的关系　
12)　研发名目方案订定的流程　
13)　PERT、症结路径以及GANNT　
14)　为何研发名目方案不消PERT图　
15)　产物开发方案若何分红四级（这四级方案的责任主体以及订定光阴点）　
16)　研发方案与资本方案的治理　
17)　资本方案指示书举例　
18)　资本施行对开发进度的影响　
6、　从手艺走向治理的四个焦点治理技巧之二：组织与分配事情（2.5）　
1)　常见研发组织情势及优毛病　
2)　若何对研发事情进行分化　
3)　给研发职员分配事情的准则　
4)　给研发职员分配事情的步调　
5)　给研发职员分配事情中容易呈现的问题　
6)　研发沟通治理的内容　
7)　沟通的目标与功效　
8)　有用沟通的阻碍
约哈里窗　
9)　沟通的品种与体式格局　
10)　经由过程有用反馈激励研发职员　
11)　面临面沟通防止的小动作　
12)　若何给其它部分分配研发事情　
13)　研发执行力缺失的缘故原由阐发　
14)　研发治理职员在分配事情中容易存在的问题、缘故原由以及降服　
15)　给研发手艺职员发明愿景、刻画愿景，尤为是关于名目与团队出路　
16)　目的同享与义务分派（目的的同享化、目的的许诺化、目的的体系化、义务分派的准则、分派时的顺从处置、分派时的节制紧度、分派后的跟踪与节制、成果反馈）　
17)　给研发手艺职员空间（责任病毒定律、山公治理、受权的五个准则、同享与介入治理、关于对“犯差错”的准则）　
18)　执行力的四个体系与四个条理（节制与受权的关系，短长均衡的关系）　
19)　运动练习训练　30　分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：治理对人与对事，三层脚色定位，目的下达，节制与跟踪，愿景与目的同享，成果反馈等）　
20)　案例研究：研发手艺型团队的成员常被迫承当紧迫的名目周期，该若何处置？　
21)　案例研究：赐与研发手艺职员的空间到底多年夜，犯甚么样的差错可以接受？　
22)　案例研究：义务下达后实现患上欠好但由于是碰着艰苦又怎样处置？　
23)　案例研究：一小我承当多个名目遇到资本冲突怎样办　
24)　案例研究：两个引导定见纷歧致，怎样办？　
7、　从手艺走向治理的四个焦点治理技巧之三：引导与激励（2.0）　
1)　研发引导权势巨子力的起源　
2)　研发引导若何成长小我魅力　
3)　若何针对分歧情况以及分歧的研发职员进行情形引导　
4)　计议：若何促进研发团队的凝集力以及士气　
5)　若何引发研发团队成员的愿景　
6)　研发团队规矩以及事情流程的树立　
7)　若何懂得研发团队规矩以及事情流程的尺度化、规范化以及弹性化、柔性　
8)　研发引导若何受权　
9)　研发引导若何指点部属以及造就交班人　
10)　向更高层引导报告请示研发事情的体式格局与对象　
11)　研发高层引导名目信息需乞降报告请示模板　
12)　研发高层引导月度信息需乞降报告请示模板　
13)　研发高层引导年度信息需乞降报告请示模板　
14)　为何研发治理者与引导沟通容易出问题　
15)　与高层引导沟通的要点以及注重事变（其他同伙们的教训总结）　
16)　报告请示会上引导常问的问题　
17)　研发职员的稽核与激励（专题讲授）　
18)　树立功效型团队与名目型团队面向成果的绩效稽核方法　
　　动态与静态稽核法；定性与定量稽核法；　
　　有用懂得成果、进程、投入的稽核之间的关系；　
　　症结绩效指标稽核法（KPI法）：模板、业界案例、演习　
　　均衡计分卡稽核法（BSC法）：模板、业界案例　
　　小我营业许诺法（PBC法）：模板、业界案例、演习　
　　稽核流程与360度稽核法：业界案例比拟阐发　
　　小我绩效稽核法与团队绩效稽核法　
　　各条理手艺职员稽核要求及症结内容　
　　绩差职员和绩优职员的绩效评估面谈办法　
　　海内外优异标杆企业案例与模板研究　
19)　研发手艺型人才网job.vhao.net的培育与任职资历治理　
　　研发手艺型人才网job.vhao.net的素质模子与特色　
　　培育下属（指点的7步布局、研发手艺职员踊跃意愿度的培育、才能度的培育、若何造就研发手艺型新手、若何造就研发手艺型主干与高端人才网job.vhao.net）　
　　任职资历治理（双阶梯职业通道模子、任职资历的目标与作用、任职资历的系统与尺度、认证与发展、职涯成长）　
　　基于任职资历的研发手艺型职员的培训实习系统　
　　业余手艺人才网job.vhao.net以及业余手艺治理人才网job.vhao.net（体系工程师、QA、名目司理等）的正式造就机制——资本池　
20)　研发手艺型人才网job.vhao.net的非物资激励与物资激励办法　
　　研发手艺型人才网job.vhao.net的必要　
　　案例研究：研发手艺型人才网job.vhao.net受甚么要素激励？　
　　案例研究：手艺型团队的士气受哪些要素影响？　
　　案例研究：手艺型团队的凝集力受哪些要素影响？　
　　治理者的红黑脸办法　（勋章、鲜花、勉励、希冀、讴歌；正告、批驳、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、大骂等）　
　　案例研究：若何对手艺型下属运用红脸？　
　　案例研究：若何对手艺型下属运用黑脸？　
　　案例研究：无能的手艺型下属犯了差错若何处置？　
　　案例研究：若何在才能比你强的手艺型下属中建立你的威望？　
　　研发手艺型职员的物资型激励：金手铐、薪酬包组合、组合布局、薪酬分派、薪酬梯级、人为奖金比例、　
　　资力才能及待遇的关系、业界案例　
　　手艺职员去职的征兆治理和若何留住有代价的常识型员工　
21)　练习训练与计议　
8、　从手艺走向治理的四个焦点治理技巧地下课之四：节制与纠偏（2.0）　
1)　研发事情为何难以节制　
2)　研发事情的问题治理与危险治理　
3)　研发事情追踪的步调　
4)　研发事情节制办法之一：会议（详细操作与模板）　
5)　研发事情节制办法之二：申报机制（详细操作与模板）　
6)　研发事情节制办法之三：审计（详细操作与模板）　
7)　研发事情节制办法之四：条约书与义务书（详细操作与模板）　
8)　研发事情节制办法之五：预警体系（详细操作与模板）　
9)　研发事情节制办法之六：履历教训总结（详细操作与模板）　
10)　研发事情节制办法之七：测评（详细操作与模板）　
11)　研发事情节制办法之八：非正轨节制（详细操作与模板）　
12)　研发事情若何器量、量化治理（有哪些量化指标、PCB）　
13)　研发部分中的“因人而异”的治理办法　
　　白金轨则　
　　若何治理你团队脾气特性分歧的部属　
　　案例阐发：若何考查与辨认有治理后劲的手艺型下属？　
　　尊敬研发手艺职员共性的沟通模式与办法　
　　若何揉合手艺型团队？　
　　案例研究：若何治理手艺型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的下属？　
14)　研发家经与本钱治理的最好理论　
15)　研发用度以及本钱的节制要点　
16)　贯串开发全流程的研发用度跟踪以及节制要点　
17)　研发用度治理的全流程　
18)　设计本钱的治理办法——目的本钱法及利用　
19)　产物性命周期本钱的界说与沟通因素　
20)　若何节制产物性命周期本钱　
21)　若何从财政以及投资角度节制研发多名目资本　
22)　关于节制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与立异的矛盾）　
23)　关于研发执行力　
9、　胜利完成从手艺走向治理改变的症结（0.5）　
1)　胜利的完成脚色换位　
2)　治理技巧的造就　
3)　小我修炼（引导力、沟通才能）　
4)　组织的交融以及团队的打造　
5）　给刚走上治理岗亭的手艺职员保举的册本