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征询可谓是一个新生事物，尤其在我国，适当一部分国人对"征询"还没有概念。作为一名从事征询作业的人员，我想谈谈对征询，特别是对人力资本办理征询的晓得和了解。
一、啥是征询
征询好像并不能称之为一个作业。在工商局，婚姻介绍所和办理参谋公司是划为一类的。这种划分，本来并没有啥道理，之所以这样，我以为，很大缘由是由于没有一个对征询的精断定位。
如今，许多人以为征询即是信息中介和人才中介，由于他们都贯之以"信息征询公司"、"作业征询公司"的姓名。实际上，这样的作业与真实意义上的征询还是有很大不一样的。他们可以称之为"资讯"公司，因其供给的即是一种信息（港台称为"资讯"），他们的首要作业是进行信息储藏，然后依据需要，挑选、打包交给客户，仅仅是一个传递的进程，其作业是有计划效应的，每一次效劳的收费不会很高。
征询则不一样，比方审计、税务、财政征询、推广征询等，他们的首要作业是在基本原理和办法的基础上，联系客户状况，构成特性化计划。其价值首要是征询参谋们在必定的办理模式和相关常识（经历和征询公司的研究堆集）渠道上，关于客户的特性状况，进行发明性考虑，提出处理计划。由于它的效果是彻底关于客户定制的，效果的完结依据参谋的人数和作业时间，很难产生计划效应，征询项目的收费也会比较高。
在征询中，又可以分为两种，一种是替代客户处理疑问，完结客户需要完结，但自个没有才能或由于某些限制不能完结的作业。比方会计师事务所的审计、税务作业。在其间，客户参加很少。而且，已经构成较为规范、固定的作业程序和办法，答应自个表现的空间较小，其作业着眼于短期疑问的处理，效果易于衡量。比方：一份审计陈述。
另一种是协助客户处理疑问，与客户一同处理，正如征询作业的规范制定者Mckinsey&Company所言，We seek to solve problems with our clients, not for them. （咱们寻求与客户一同处理疑问，而不是替代他们处理），全部进程客户参加许多（We work as closely as possible with key members of the client organization）。作业中需要自个表现的部分很大，作业着眼于安排久远开展，包含几个层次，有成形的陈述，有进程中思维的交流，有文明和价值观的改变，不易于在短期成绩中表现出来。
第二种类型征询的典型代表是办理征询，这其间又分红事务开展战略、人力资本办理、推广、财政流程优化等征询活动。下面侧重就人力资本办理征询谈谈我的晓得和了解。
二、人力资本办理征询
对人力资本办理征询的通常了解即是指征询公司使用自个的常识和经历，在职位剖析的基础上，就招聘、训练、薪酬、绩效查核等人力资本操作体系提出的处理计划。佐佑公司在处理人力资本操作体系的疑问时提出了依据职位族而不是职位来树立绩效办理、薪酬、招聘、训练体系的思维，并在实践中取得了杰出的效果。
（一）依据职位族的人力资本操作体系
人力资本办理中的招聘、训练与开展、薪酬、职工绩效办理等作业是人力资本部分的首要作业内容，他们要拟定方针、施行方针或协助其他部分施行。以往这些作业都是依据职位的，依照职位说明书的需要招聘、断定薪酬规范、进行绩效查核等。为啥佐佑要提出依据职位族的人力资本操作体系呢？职位族，是具有类似作业性质的一类职位的通称，它是跨越部分和职位的。同一个职位族的作业性质类似，比方人力资本专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支撑作业，本质需要也类似，都需要有效劳知道，有厚实的理论基础和交流才能等。这样一自个力资本操作体系的渠道，愈加具有灵活性，使作业轮换变成很正常、很简单的作业，招聘的范围也会愈加广泛。一同，也使职工可以明晰的看到自个的作业开展通道。更为重要的是，在这样一个疾速开展的年代，它供给了一种相对的稳定性，由于职位会常常改变，今日设一个，明日可以就撤销了，但职位族不会，就不至于给人力资本作业带来很大的动乱。
每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的本质需要、作业责任，也有薪酬规范。依据本质需要和作业责任招聘到新职工以后，就归入到这样一个体系中，断定薪酬和训练开展方向。日常和定时的绩效办理，就可以找到职工训练开展的需要，绩效查核时也环绕不一样职位族层级的需要，联系作业计划来对职工进行查核，效果会影响薪酬。这就使得人力资本作业变成一个体系。
（二）征询方针
依据职位族的人力资本操作体系的征询方针包含主管人力资本办理的高层领导和人力资本部。所谓人事无小事，人力资本方针要表现高层的战略毅力和倾向，主管人力资本的高层领导要传达高层的战略毅力；人力资本部是详细操作、执行人力资本战略的部分，他们也最晓得操作中的疑问和难点。
（三）征询价值
其价值首要体如今以下几个方面：
树立专业的人力资本体系，执行人力资本战略，支撑安排方针的完成。
供给处理疑问的办法，协助客户处理疑问，比方薪酬计划、招聘程序。
训练人力资本办理队伍，改变他们的观念，使之学会专业、体系的思维办法，这首要经过进程中的评论和交流。
（四）征询进程
征询的进程是这样的：
第一步，访谈调研，了解客户的事务和安排现状；
第二步，提出思路，与人力资本总监（副总）、人力资本部评论，一同断定处理办法。
第三步，要提交书面陈述，可是，由于咱们的书面陈述是对思路的详细阐释（Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.），更重要的，依据我国的现实状况，为了使详细操作主张计划的人可以真实了解计划的思维，以确保施行效果，书面陈述通常可由客户方的人力资本部编撰，由咱们进行辅导。
三、战略性人力资本办理征询
佐佑以为，人力资本办理征询肯定不限于操作体系，而且，跟着专业化分工，人力资本操作是可以外包的。所以，佐佑供给的更首要的是战略性人力资本办理征询。
（一）啥是战略性人力资本办理征询
在现代社会，人力资本是安排中最有能动性的资本，怎么吸引到优秀人才，怎么使安排现有人力资本表现更大的功效，支撑安排战略方针的完成，是每一个领导者都有必要仔细考虑的疑问，这也恰是为啥公司的最高领导越来越多来源于人力资本领域的一个缘由。在这种状况下，人力资本作业就不能再局限于传统人事作业的领域。所谓战略性人力资本，即是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资本作业中招聘、选拔、分配、鼓励等一系列作业。
战略性人力资本办理征询，首要有以下内容：
（二）征询方针战略性人力资本办理征询的方针是客户的决议计划团队。为啥是决议计划团队呢？由于决议计划团队要重视安排的长时间持续开展，他们有责任从战略的视点考虑安排中的疑问，也即是说，战略性考虑只能出自决议计划团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资本办理征询的效果有必要经过决议计划团队才能对安排开展起到效果。罗兰贝格征询公司专善于公司战略与构造革新，她以为："不论一个办理征询参谋是不是情愿，为一个公司作战略、构造等方面的征询，最终都会变变成公司的老总做自个征询"。
（三）征询价值
战略性人力资本办理着重以为要用战略、体系、大局的眼光看待人力资本办理体系和人力资本办理的详细操作，着重人力资本办理有必要着眼于支撑安排战略方针的达到。它的效果不易于在短期成绩中衡量，它对安排的价值通常体如今将来，所以，参谋公司和客户有必要在事先对征询的价值达到一起，不然项目底子无法进行。相互之间的信赖是项目得以进行的条件，也是项目成功的确保。征询的价值首要体如今以下几个方面：
供给处理疑问的办法，比方构建人力资本体系的办法。
在进程中促进领导团队就人力资本战略达到一起。谨慎的公司家信任，"战略"及其严厉的施行能带来成功，对自个的人力资本要严厉的计划，所以，达到一起的人力资本战略，关于安排的价值是很大的，它将跟着安排的开展越来越显现出来。
促进高层观念改变和战略思维办法的提高。经过屡次深化的交流交流，可以改变高层领导的观念，比方对绩效办理的晓得，就从单纯的查核上升到了全部的PDCA的办理，这将在许多地方辅导他们的方针和举动，然后影响全部安排的作业办法。
发明适宜于安排开展的文明。安排是由人组成的，在这样一自个群中，总会构成某一种主文明，这种文明可以适于，也可以阻止安排开展，经过清晰安排的前景、任务、中心价值观，有知道的进行公司文明建设，可以依照决议计划团队的志愿，构成一种适宜于安排开展的文明。
（四）征询进程
佐佑公司选用的，也是征询业通常选用的办法，是与客户一同评论，一同找到处理疑问的办法。
首要，经过与决议计划团队的充沛交流，找到客户的真实需要，以确保可以有的放矢。
然后，访谈调研，包含对职工的访谈和问卷调查等，了解客户的事务、安排现状和职工感触、希望等。
首要的进程是与决议计划团队的屡次交流，将参谋的专业理论、思维办法、征询经历与决议计划团队对自个安排的了解和希望联系起来，一同找到处理思路和办法。正如一家闻名征询公司说的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（征询公司不会比你们更了解你们的事务和商场）"。征询公司和决议计划团队的方针是一起的，两边有必要紧密协作，一同达到方针。征询的大多数价值就要在这个进程中提交。
最终，征询公司会提交书面陈述（writtenreports），可以即是一个处理疑问的计划：比方安排构造调整的思路和调整后的安排构造图；也可以是一种处理疑问的办法，比方如何去保存和鼓励要害职工。可是，由于此前的充沛交流和交流，处理思路是两边一同找出而且认同的，所以，书面陈述并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观念："T
