“冬天”最易犯的战略错误

世界经济命悬一线！国际货币基金组织IMF近日称，世界经济正进入“严重低迷”时期。 尽管人们对经济低迷深度和持续时间意见不一，但越来越多的企业家正为“过冬”积极备战。 本期商业前智集纳了埃森哲、麦肯锡的前沿研究，对企业在经济低迷时期最易犯的战略错误进行梳理。埃森哲认为，经济低迷时企业要在三个层面进行战略反思：生存战略、优势调整战略、收购引领增长战略。而麦肯锡则对两个最容易“受伤”的战略环节——IT管理和定价，提出警告和应对之道。 （埃森哲、麦肯锡商业报告，有删节） 谨防经济低迷战略失误症 文｜卡罗琳·福斯特布鲁克 信贷危机引发的涟漪效应正持续扩散。最先尝到苦头的是银行，它们不得不大幅减记有问题的贷款。按揭信贷紧缩和由此产生的房市下挫已触及到包括报社和固网电信服务提供商在内的各类企业，这些企业的收入来源基本依靠房地产市场的成交量。企业经营不善、经费削减、失业以及按揭贷款拖欠都将对整个经济产生进一步影响，而几乎所有企业都无法避开。 消费者也感受到了经济低迷带来的痛楚。较高的按揭价格加上不断下跌的房价让他们倍感头疼，而食品和燃油涨价更是雪上加霜，那些过度消费的消费者因此面临现金周转困难的问题。2008年7月的一项调查显示，普通英国人的积蓄只够52天的支出，由于生活成本上涨，预期将有很多人会陷入经济困境。 随着涟漪的扩散，一些曾被认为是坚如磐石的企业现在也危机四伏，它们只能变卖资产并尽力筹措资金，而这种情况在六个月前是不可想像的。公司倒闭率升高，而在生产投入价格提高、需求缩减及成本高、信贷贵且额度小等多方力量的冲击下，那些扩张过度的企业目前也危机重重。此外，股市持续下挫（自2007年7月至2008年7月，伦敦和纽约两地证交所总市值下跌了20%），大量养老保险基金都要求追加投资，从而对企业造成更大压力。 经济低迷：战略挑战与应对 对于许多企业而言，制定坚定的战略以应对即将到来的经济低迷将是一项崭新且陌生的挑战。最近的一次经济衰退要追溯到上世纪90年代初期，这么长时间以来，有整整一代管理者都未亲身经历过持续低迷，而全球经济环境已发生了根本变化，新机遇和新危机并存。当西方世界忙于对经济进行修补时，新兴经济体仍保持增长，这些地区的企业得以享受一段对投资资金和收购的竞争相对较弱的时期。据Dealogic提供的数据显示，2008年4月至7月期间，全球首次公开发行股票总额中有70%来自新兴市场企业；而2007年同期这一数字仅为45%。 总体看来，企业现状与上次衰退期间的状况相差甚远。现在的企业已经变得更为精简，但同时也失去了一定的灵活性。如今，企业之间相互依存的程度要大于过去，而这大大增加了不确定时期的各种潜在风险。另外，当前很多商业模式依据的某些关键假设已不再成立，如低利率、廉价交通、新兴经济体与发达经济体人口工资水平的持续巨大差距等。这样一来，很多企业可能会发现自己的商业模式差强人意，而要改变这些模式往往代价高而且风险重重。 信贷紧缩也给此次低迷带来了前所未有的挑战。比起过去，那些面临现金流短缺的企业（无论是较高成本、需求减少还是销售收入回款问题所引起的）很可能会更快、更不可避免地陷入危机模式。 在这种经济低迷局面下，企业明显需要重新思考它们的定位，并制定出回应形势变化的战略。有的企业必须将重点放在自身生存上，而其他定位较合理的企业则应考虑如何让形势变得对自身有利，提高自身竞争力，并为未来的发展搭建一个更加坚实的平台。 在当今高度网络化的经济社会中，仅仅了解低迷对企业的产品及服务的需求可能产生的影响还远远不够。掌握您的合作伙伴、客户和供应商的动态也同样重要。一个全面的风险分析必须考虑到所有相关主体，因为它们的命运可能会对您企业的经营结果产生重大影响。比如，航空业在“9·11”事件后进入萧条期，在此期间某家厂商决定收购一家面临困境的供应商而非更换其他供应商，因为变动所带来的再认证流程成本太大。 不同的企业境遇不同，因此它们对于如何把握方向和适应不断变化的环境就有着各种不同的选择。这些应对战略大体可分为以下三类： *生存战略 *优势调整战略 *收购引领增长战略 挑战一：选择对的生存战略 削减成本和现金流最大化。改善企业运营现金流是生存战略的一个至关重要的组成部分。现金流的改善会因不同企业和行业而异，但它们中也有一些共同方面值得我们考察： *应立即对企业“额外津贴”项目（如商务旅行、娱乐活动等）加以严格控制，这不仅可以节约现金还相当于发出一个重要信号，即财会纪律的重要性大大增加以及显示在整个企业范围内削减成本的决心。 *充分利用整个组织的协同效益并对企业的对外支出加以更严格的控制从而最大程度地减少外购投入。 *减少同信誉不佳的支付人的接触，同时对债务收回更有效率和更有效果的项目进行投资。 *采用更为精妙的定价策略以便最大限度地增加已有客户的回报率。 通过进一步挖掘，企业可以找到精简和优化业务流程的机会，从而大幅降低所需的成本与时间。诸如精益六西格玛这样的工具在确定这些机遇和动员组织力量实现各项节约方面极其有效。 低迷期带来的其中一个好处是人们都在期望有所变化，因此企业应利用这一契机推动相关的改进措施——而这项工作在相对较好时期可能会遇到很强的抵触。具体比如更加严格的绩效管理制度，提高绩效透明度，加强责任制度可以帮助企业拥有更强的实力以便在低迷期结束后迅速恢复元气。 去杠杆融资及债务重组。在最近的低利率时期，很多企业在鼓动之下承担了可能对其未来构成威胁的债务数额。不仅如此，过去人们预料低息贷款将持续下去并因此较少关注债务契约，但现在对很多市场主体来说，这些债务契约已经成为问题。 对于面对着现实或潜在现金流短缺的企业来说，应将去杠杆融资和重新商定债务条款作为近期的首要工作。为留住现金，很多企业选择减少或取消发放红利。尽管这可能会引起股东的反对，但这一战略要比坐等债务危机引发股价崩溃好得多。 非核ר��ѧ��心资产剥离是企业应当认真加以考虑的另一项战略。尽管目前资产出售前景并不乐观，但事实是这些资产的价格可能会走得更低。假如出售资产势在必行，那最好现在就行动以避免而后可能出现的“减价销售”的情况。正如一位权威的评论家所说：“不要惊慌！但如果你还是会惊慌的话，那就趁早。” 核心资产剥离这一主张更为危险，不到万不得已不宜启用。因此，企业应当明确区分核心和非核心资产，并采取相应行动。 挑战二：厘清优势调整战略 为企业未来的运营模式描绘蓝图。不加区别地削减成本会带来极大风险，其中包括：决定企业未来成功的各种能力将被消除，或者使企业缺乏足够灵活性以应对和适应不断变化的市场形势。为了将这些带有风险的结果减少到最低限度，可预先确定一个关于企业未来运营模型的共同愿景。这一愿景应能回答以下问题： *未来的增长来自哪里？收购将起到怎样的作用？收购可能在哪里进行？ *企业将如何组织，是根据产品、地理区域还是流程？ *要取得成功需要哪些关键能力？我们在哪些方面还有差距，我们有什么样的备选方案可用于填补这些差距？ *哪些活动可以在整个企业范围内通用；而哪些活动是专门针对个别业务的？ *我们在内部需要做哪些工作；需要从合作伙伴那里获得哪些资源？ 应以企业未来运营模式的清晰愿景为蓝图，评估各项成本削减方案的可行性。 创新投资。源于以往经济衰退期的证据证实了这样一点，即那些表现出色的企业仍继续投资更新它们的产品和服务并自我调整以适应不断变化的环境。当顾客觉得手头紧张时其支出模式就会改变，如果出现这种情况企业定位的合理与否将对其经营产生重大影响。顾客会更多购买那些物超所值的产品和服务而较少问津他们认为价格过高的同类产品和服务。消费者的支出模式也可能会发生意料之外的变化。比如，百货商店提供的数据表明其高端口红的销售额增长了30%，而这是由于从前经常购买知名品牌时装的顾客现在转而用相对低廉的消费品来包装自己。 无论是服务于消费者的企业还是其他类型的企业，明智的做法是现在就进行投资以了解消费者的购买模式可能产生怎样的变化以及哪些新的需求正在浮现。早一步预测并满足这些需求可以帮助企业培养较高的顾客忠诚度并为其将来的发展打下坚实基础。这也是精简创新流程的理想时机——提高前端对客户洞察的质量，消除浪费并加大对投资回报率的重视程度。 采购。假如您的企业能有额外的现金并且可以获得融资，那么低迷便给企业提供了一个以极富吸引力的价格购进新资产或能力的良机。有人认为应该等到资产价值进一步跌落后再购进，但最佳资产可能会较早在市场上出售，因为卖方希望避免“减价销售”的情况出现。 提升人力资本。低迷期同时也提供了一个提升企业人力资本质量并使其更加适合企业未来运营模式需要的契机。由于很多企业的业务安排都存在过剩，因此这正是解决这些不均衡状况的恰当时机。尽管在一个员工人数不断减少的时期招聘工作需要谨慎进行，但对于很多企业来说这将是一个投资新的技能和能力的最佳时机。 绿色经营。可持续生产与消费必须建立在减少浪费、重新利用和循环使用的原则上，但要实现绿色经营这些还远远不够，它需要创新思维以及对商业模式做出根本性的改变。它需要最大程度地利用变化迅速的规定、创造前沿技术并满足不断变化的消费者的期望和需求。最重要的是，实现绿色经营要求企业必须将可持续发展的理念充分融入到其核心战略中。采用更具可持续性的商务实践可帮助企业在降低成本、对风险加以有效管理的同时提高企业对不断增加的、具有社会责任感和环保意识的消费者的吸引力。 挑战三：收购引领增长战略 一直驱动不同行业中的企业合并的潜在趋势并未消失。由于大宗收购能带来规模效益、更大的地理覆盖以及稀缺资源的获取，因此它仍是极富吸引力的企业未来增长源。有足够财力支持大宗收购的企业应将低迷看作是一个通过国内、跨国和全球性兼并与收购确立市场领先地位的最佳契机。 尽管在被围困的西方市场强调“购买便宜货”不失为一种诱人的做法，但在发展迅速的六大新兴经济体（巴西、俄罗斯、印度、中国、韩国和墨西哥）中抢占一席之地将成为大量行业实现未来增长的重要源头。比如，最近大众公司宣布今年中国市场的大众汽车销量首次超过德国国内的销量。如果企业不能在这个快速增长时期占据有利地位，那么之后它要突破困局就会艰难得多。 尽管大家对经济低迷的可能深度与时间长短意见不一，但几乎没有人对以下看法提出异议，即我们正处在一个极具挑战性的经济环境中，而在未来12个月这一状况不可能有所改善。风险可能来自很多方面，而对这些风险“做到心中有数”并了解如何加以缓解至关重要。���Ź�����很多企业将不得不为生存而挣扎，其中一些会倒闭。在这些情况下，迅速展开行动以确保现金流，并将风险暴露程度降至最低将在很大程度上决定企业的成败。 无论这次低迷将持续多久，一年、两年还是三年，低迷过后有一件事都是确定无疑的，那就是世界将呈现与今不同的面貌。对于管理层而言最关键的问题是：在这个动荡的世界中您希望您的企业位于何处？ 卡罗琳·福斯特布鲁克是埃森哲欧洲、非洲和拉丁美洲企业战略负责人 [链接]中国CEO忠告：学会在低迷中成长 ——专访埃森哲全球总裁MarkFoster 《中国企业家》：对目前的经济低迷局势，你如何判断？ MarkFoster:我觉得经济低迷只是为当前经济环境加上了一重色镜，而真正背后的事情都没有变，比如，所有出现在市场上的消费者。真正的挑战在于，我们怎样能获得这些顾客、怎样建立起顾客忠诚度、树立品牌等。事实上，这些经济变动在多极世界中已经发生了，只是说现在情形加速了。 《中国企业家》：很多人说，中国企业没有经历过大的经济冬天，这次经济低迷，你有何忠告？ MarkFoster:过去很长时间内，中国显然抓住了一场大的多极世界潮流，发展迅猛，人们并不担心这样的发展会有多快、会不会到达高峰后在某些地方掉下来。因此，现在一个值得关注的问题是：如何应对这个经济增长不那么快或没有那么多增长机会的世界？ 另外，中国过去的快速增长中有很大一部分来自于外需的推动，而在今天全球经济低迷的形势下，这些外需都会受到负面影响。对于那些依赖于出口的中国公司来说，他们该如何应对？他们该制定针对国内市场的策略，还是说继续全球化、进入其他国家市场，更广泛地出口他们的产品、商业模式？我觉得这些是中国公司眼前应该思考的问题。 《中国企业家》：埃森哲认为，企业应对经济危机的能力下降，如何在经济低迷时期不犯大的战略错误？ MarkFoster:我们最主要的建议是，不要把头埋沙子里头假装什么都不知道。我们的观点是：首先，企业应该专注于追求的目标，在多极世界的背景下，我们建议企业应有清晰的、赢得成功的战略，无论是保持对国内市场的关注，还是采取全球化策略、把事业拓展到世界其他地方去？你就该说，好，这就是我的战略，我要以这个发展战略为根本。 其次，应该更谨慎地贷款，因为现在借贷、获取资本以及获得所需要资金的成本可能比以往还更低了，但是保持重心更为重要。 最后一个建议是，必须坚持你业务运营中那些好的基本细节，好好运营你的业务，极其有效地执行你的核心业务。同时，大力优化风险管理流程。 本刊记者金错刀采访整理 定价策略迷失：不只是简单降价 文｜CheriEyink MichaelMarn StephenMoss 在经济低迷时期，由于需求下降、产能过剩和价格敏感度提高，各种因素都在共同推动产品价格走低，降价已经成了很多企业应对低迷的杀手锏。 正确定价始终是一项具有挑战性的任务。在大多数经济低迷时期，由于商业活动减少，原材料、原料和其他上游供应品的成本以及客户服务成本（如交货成本）往往会企稳乃至下降。其结果是，下游产品价格的下降至少能被较低的上游成本部分地抵消。但是，在当前的经济环境下，最终用户需求乏力不仅使产品价格难以维持，而且大幅飙升和变化不定的输入成本意味着陷入困境之中的企业正在遭受两面夹击。 为了在销售量与利润率之间尽可能保持最佳平衡，我们汇集了六种定价策略武器。 武器1：监测价格结构的突然变化 企业应该时刻保持警惕，监测会造成收入减少的定价政策变化，如总额折扣、回扣和现金折扣，以及服务成本（包括运费和销售支持费用）。在目前这种经济低迷时期，持续上升的成本和不断下降的需求可能会引起这些要素发生比过去更剧烈、更迅猛的变化。 例如，快速攀升的燃油价格正在对交货成本造成巨大压力。不断下降的需求则意味着某些客户可能仍在享受他们不应再享受的总额折扣。采用最佳做法的企业正在更加频繁地核查自己的落袋利润瀑布分析数据（这些数据显示了企业从每笔交易中实际能够获得多少利润），并据此调整自己的定价政策，例如，增加每一单订货的运货燃油附加费。在如今这样的经济低迷时期，如果不对定价政策保持高度关注并做出快速响应，在交易的各个环节出现的收入流失就会迅速吞噬掉企业的利润。 武器2：监测客户层面的盈利能力 企业应该利用交易层面的数据来精确衡量每一个客户的盈利能力。通过这种评估，企业就能发现为特殊客户的服务成本或不断下滑的订货量是否正在接近那些在目标盈利能力水平以下的客户。 例如，在这种经济低迷时期，有许多客户群体的规模都在不断缩小，服务成本也越来越高。一家工业企业发现，在它的客户群中，有超过20％的客户的盈利能力已经下降到盈亏平衡点以下。这就迫使该企业有选择性地提高产品价格，并在有可能实现的情况下，通过减少发货频度、减少销售支持服务或通过其他渠道获得订单等措施，降低客户服务成本。 武器3：根据不断变化的客户需求进行调整 在经济低迷的环境中，最优秀的企业正通过市场研究和与客户的直接接触，不断评估经济形势会使自己的客户发生何种变化。更重要的是，它们正根据这种评估做出快速反应，重新调整自己的价格和盈利预期。例如，一家塑性树脂供应商在经济景气时期曾开发了一种快速固化树脂（旨在提高注塑成型机的产能），而它现在又开发了一种成本较低但固化速度较慢的树脂。这种新的树脂产品有助于该供应商的客户降低成本，因为在经济低迷时期，注塑成型机不需要满负荷生产。由于其他树脂供应商纷纷提高了产品价格，因此许多树脂制品商将这种慢固化树脂视为一种颇具吸引力的替代产品。其结果是，这家树脂供应商即使以较低的价格销售这种替代性树脂，也能保持相当不错的利润率。 在当前的经济低迷时期，在较低需求与较高投入成本的共同作用下，为了使成本/利润保持适当的平衡，采取此类调整措施刻不容缓。 武器4：及时更新价格敏感度研究结果 能源和食品价格的大幅上涨使消费者对各类产品的价格都更加敏感。生活必需品（如食品和燃油）的每一次涨价都会削减一部分可支配预算支出，从而使价格敏感度急剧提高。市场价格监测结果仅仅在几个月后就会变得陈旧过时。因此，为了获得正确的价格数据，应该立即重新开展定价敏感度研究和市场价格监测，及时跟踪这些变化。 武器5：监测所在行业的微观经济状况 成本和需求的急剧变化已经使以前可以预测的市场定价机制变得混乱不堪。为了做出正确的回应，就需要对在行业层面发挥作用的微观经济力量有深刻的了解。例如，一家建筑材料公司发现，随着经济低迷程度的加深，自己的地位正变得岌岌可危：美国住房市场的急剧滑坡意味着建材需求萎缩，与此同时，原材料、能源和运输成本却在快速攀升。作为回应，该公司重新评估了建材行业的微观经济形势，详细分析了最新的供给、需求和成本动态。根据这些新的信息，公司管理层削减了位于某一地区的一家工厂的产能，因为在该地区减少供应量不会引起当地市场短缺。 在一年以前，减少产能几乎不会对市场价格产生任何影响，而现在减产可以更好地保持供给与需求之间的平衡，并且估计可使市场价格保持在比不减产高10%的水平上。 武器6：研究你的供应商 这次经济低迷中的极度波动性要求企业不仅要重新研究自己所在行业的微观经济状况，还要研究自己的供应商所在行业的微观经济状况。 最近，一家专用化学品企业针对它的一种主要原材料近期行业供给量、需求量和成本投资创建了动态模型，利用这一模型，该企业提前3个月预测到这种原材料将在全行业范围涨价15％。这一预测结果意义重大，因为在过去6年中，这种原材料每年的涨价幅度从未超过5％。该化学品企业察觉到这种即将到来、不同寻常的大幅度涨价后，就开始在与其客户签订的合同中增加了包括原材料涨价的相关条款。 如果在涨价消息宣布以后再提出增加这种条款，将会遭到客户的强烈反对。而在涨价消息宣布前增加原材料涨价条款，此举开创了将成本的上涨转移给客户的一个行业先例。 （CheriEyink是麦肯锡克利夫兰分公司咨询顾问，ＭichaelMarn是该分公司董事；StephenMoss是麦肯锡斯坦福德分公司副董事） IT管理误区：不只是简单削减成本 文｜James Kaplan Roger Roberts Johnson Sikes 世界各地的经济体都在经历经济滑坡，企业正在寻求削减开支、改善收支状况的良方。虽然信息技术（IT）在企业的成本基数中所占的比例通常较小，但企业高管们仍不可避免地会将他们的注意力转向IT预算，对其进行大幅削减。但是，在某些情况下，IT投资通过创造新的效益和增加收入，可以为企业的����收支状况创造更多的价值，其规模可远远超过按惯例削减IT成本所能节省的资金。 在过去10年里，IT的发展一波三折。在持续至2000年的互联网繁荣时期，企业的IT预算快速增加，随后，IT泡沫破灭，IT预算又急剧减少。在之后的这些年里，企业的首席信息官（CIO）与业务单元负责人协同工作，通过精简应用组合、降低基础设施成本、改进管理方法、合并技术提供商，以及外包大量业务，提高了IT部门的业绩。 此外，整个商业环境的变化也很大。现在，IT以10年前不可能实现的方式与企业的运营紧密结合在一起。例如，香港服装生产商利丰公司（Li&Fung）就利用IT来管理拥有超过7500家供应商的庞大网络的供应链。同时，曾经只是一个时髦词语的电子商务如今也成了企业现状的一部分。IT的能力催生了新的销售渠道，定义了新的客户细分群体，乃至帮助创造了新的业务模式。 这些因素使削减IT开支变得比以往更为复杂。简单化的普遍削减IT开支可能会危及从销售支持到客户服务的关键业务组合。即使在那些急于找到能迅速节省开支途径的企业高管中，这种具有说服力的信息也应该能引起共鸣。 当然，首席信息官应该继续采取各种措施来提高效率、降低成本，尤其是在那些已显示出过剩征兆的领域。在IT开支长期持续增长时（例如最近几年出现的情况），对成本的控制往往会有所放松。减少非生产性开支可以节省资金，有助于实现企业的成本目标。 另外，除了在最糟糕的经济环境下以外，在经济下滑时停止技术投资可能效果适得其反。当业务重新恢复时，你可能会缺乏关键能力。除此以外，许多技术投资还可以提高短期到中期的盈利能力。 当业务单元和IT部门的高管一起，从头到尾对整个业务流程进行检查时，最终决定的投资所产生的效益可以是传统的IT成本削减工作收效的10倍（见图2）。诀窍在于寻找各种机会，例如，改善用户体验，减少收入流失，以及充分发挥经营杠杆作用。 利用技术创造效益 开展这项工作时，首先需要对那些有可能产生近期收入和效益的领域进行运营调查。通过对各种不同行业的研究，我们确定以下几种技术投资方式可以取得显著的成效： *管理销售和管理定价。管理销售和管理定价。培养对客户细分群体的洞察力，并改进定价规则，在不提高价格的情况下增加收入。 *优化采购和生产。重新考虑供应链和物流，改进发货计划安排和库存管理。 *强化支持流程。强化支持流程。改进现场员工队伍和客户支持中心的管理和使用。 *优化经常开支和优化业绩管理。加深对所面临风险的认知了解，改进决策流程和业绩管理流程。 为了从这些机会中获取价值，企业必须在两个方面提高管理水平。一个是开发新洞见，近年来，很少有企业成功地利用了“数据爆炸”的情况。这种信息通常存在于分散的IT系统中，或散布于企业不同的业务单元里，它们从未被发掘出来，用于开发能增加价值的洞见。另一个是优化流程，随着IT与流程更紧密地整合到一起，系统常常会出现工作流中断的情况，并会因此而降低生产率。用一种运营与技术综合的眼光来检查这些领域，就可能正确地揭示出问题之所在。这些问题通常与流程陈旧过时、手工操作步骤、冗余和瓶颈有关。 提高员工生产率 在经济低迷时期，另一个关键目标是从员工身上获得更大的“性价比”，例如，可以通过增大企业运营规模、提高流程效率以减少返工、将手工操作程序自动化以提高工作效率等措施来实现这一目标。要实施所有这些措施，IT都是必不可少的。 比如，目标明确的技术投资帮助一家零售银行提高了其分行销售队伍的生产率。该银行需要采用更系统化的方法来赢得新客户，并改进其针对现有客户的交叉销售。IT技术有助于提高市场营销人员销售线索的“命中率”，并创建一种更健全、更“产业化”的方式来处理柜员推荐业务。这些改进措施使该银行能更迅速地实现这些销售线索的转化，并提高员工的人均收入。 过去，这家零售银行主要依赖于手工操作、基于纸质表单的流程来确认和分配销售线索、定制产品和完成交易。在整个销售流程的许多业务点上都存在“自动化孤岛”，而且对其工作方式或如何利用IT技术改进这些工作方式缺乏从头至尾的整体观念。 一个由业务人员和IT人员组成的团队重新检查了分行的运营，并迅速确定了对哪些领域重点进行改进可以产生显著的效益。将销售线索分配给销售人员的工作实现了自动化，那些在以往工作中具有最佳业绩的销售员可以分配到更多的销售线索。客户外展跟踪服务工作和销售转化历史记录保存工作也实现了自动化，帮助银行避免了向客户重复推销产品的弊端。为了使销售人员通过点击几下鼠标就能对客户的银行关系有一个全面了解，销售线索管理系统和企业客户关系管理（CRM）平台被集成到一起。该系统可以为每一位客户提供“次优产品选择”，提供电话销售用的对话范本，以帮助销售员推销新产品。 在实施这些投资以后，该银行报告称其发展势头良好，有望将分行范围内的日销售电话数量翻一番，提高销售电话的销售转化成功率，并大大提高员工的生产率。待统一的销售程序应用于整个系统后，预计还将产生进一步的效率。 经济衰退为企业提供了一个抛弃传统观念、增加IT投资的机会。根据我们的经验，在许多领域进行目标明确的投资都可以创造效率和实现收入增长，而增加的收入将超过直接削减成本所节省的资金。 （JamesKaplan是麦肯锡纽约分公司董事，JohnsonSikes是麦肯锡纽约分公司咨询顾问，RogerRoberts是麦肯锡硅谷分公司董事）