中小企业管理工作要“四化”

在拙作《中小企业的困境和未来的失业潮》一文中，我分析了当前中小企业面临的诸多困难。这些困难大多集中在企业生存的宏观环境中，受国家政策的影响较大，企业很难去改变它们。但是中小企业完全可以发挥自己的优势，在企业内部提高管理水平，从而在竞争激烈的大环境里杀出一条血路，以求得长久的生存和发展。结合目前许多中小企业存在的问题，我认为中小企业管理工作要努力实现以下“四化”。 市场决策灵活化 比起大型企业，中小企业具有决策灵活、反应迅速的特点。在瞬息万变的市场里，中小企业要有“春江水暖鸭先知”的敏锐，审时度势地快速调整经营策略，及时作出退守还是出击的市场策略，以适应市场变化的要求，确保企业在能够生存的情况下谋发展。在进与退尺度的把握上，既不要急躁冒进导致破产，也不要畏缩不前丧失战机。 如果中小企业放弃“船小好掉头”的优势，缓慢迟钝地面对市场大环境的变化，无异于把企业逼上死路一条。肯坦纳说：“拥有随机应变的灵活度，是中小企业比那些工业巨头多享受的一项优势。” 同时，中小企业应该尽量避免和大企业拼资金、人才、广告等，而要结合自己的实际，寻求市���Ź�����场差异化战略，在别人忽略的地方狠下工夫，寻找属于自己的那块“蛋糕”，这才是这类企业正确的生存策略和发展之道。 工作流程规范化 大多数中小企业是靠着创始人的眼光、胆识和资源发展起来的，企业没有成型的管理制度，日常管理难免带有强烈的个人色彩，大事小事往往是老板一个人说了算。优点是可控性强，缺点是反应速度慢、随意性强，长期下去造成下属不敢承担责任，养成较为强烈的依赖心理，也不利于培养人才。而且随着企业的规模扩大和人员增多，老板不可能对每件事情都了如指掌，判断失误和决策错误时有发生。 改变这一现状的办法就是在企业推行“从人治到法治”建设，逐步完善适合企业发展的规章制度和工作流程，让制度和流程来规范员工的工作和行为，改变过去单一靠老板管理的局面，使老板腾出更多精力来筹划企业发展的大事上来。 另外，企业老板也要放弃什么事情都亲力亲为的做法，要让正确的人去做正确的事情。不是让自己成为的专家，而是向能够把握大势且会用人的优秀企业家迈进。 日常管理简单化 因为企业规模不大，在管理上不要过分追求复杂的绩效考核办法，避免所谓的精细化管理。管理不是越高深越好，而是有利于激发干劲、提高效率、节约开支、着眼未来。 有些中小企业什么是绩效管理都没搞明白，把绩效考核内容设置得复杂透顶，考核项目也是贪多求全，其结果必然是越“考”业绩越差，什么都想考核什么都没得到。 不管是管理，还是做绩效，企业首要任务是明确自己当前最核心的工作是什么，要把重要的并且能够做到的工作列为优先工作目标，集中一切精力去完成它。至于企业发展中的一些问题，要在发展中完善，完善中发展。切不可让一些管理中的细枝末节问题阻碍企业发展的大计，让企业白白错过了快速发展的机遇。 人才培养常态化 由于中小企业在薪资水平、人才培养方面的劣势，造成员工流动率较高，人员更换频繁。人员招聘变成了最为繁忙的业务，人力资源部变成了招聘部。 在吸引人才方面，中小企业的确面临相当大的困境。自己的影响力有限，知名度不高，待遇也难言优厚，如果在发展平台、空间和环境上没有过人之处，单纯靠外部招聘很难解决企业发展需要的人才短缺问题。 要解决这一问题，企业要改变过度依赖招聘来解决用人需求，要招聘和培养并重，除了招聘急需的人才外，还要及时按梯队储备一些经验不太丰富，但发展潜力较好的新人，给予他们适当的岗位磨练和培养教育，让他门随企业一起成长、发展，并逐步成为企业的骨干力量。而且这种做法要贯穿企业发展的全过程，假一时日，必然会培养出适合企业发展需要的众多人才。 另外在开始的时候，中小企业一般不能给人才较高的薪酬，但可以多给他们以关怀和成长的帮助，创造一������ѵ��个适合他们职业发展的环境。随着企业的逐步发展壮大，要不断提高员工的福利待遇，不可做一毛不拔的铁公鸡。在这方面蒙牛老板牛根生“钱������ѵ��散人聚，钱聚人散”的论述堪称经典，蒙牛乳业能够在短短的几年时间内从一个名不见经传的小企业成长为乳业巨头也绝非偶然。