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建立新型的学习型组织需要重新界定“领导者”的定义，正如管理学大师欧百安讲的，“我在美国各地和许多人谈论学习型组织时，大家的反应总是很积极，如果这种类型的组织广受喜爱，为什么我们没有更多地去创造这样的组织呢?我想这是领导者的问题。领导者并未真正理解自己在建立这样的组织的过程中，自己应扮演怎样的角色。”当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理的，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型”；另一类是“非等级权力控制型”，即我们要研讨的“学习型企业”。所谓“等级权力控制型”企业，它是以等级为基础，以权力为特征的，对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调“制度+控制”使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。所谓学习型企业，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。试将两类企业进行对比分析：●世界级顶尖企业效益对比——学习型企业极大地胜过等级权力控制型企业。我们以1994—1997年连续4年入围“世界500强”的前10名企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，选取前3名进行企业效益对比，结果以上比较表明，不论利润绝对数还是销售利润率。学习型企业都比等级权力控制型企业高出30多倍，正如美国麻省理工学院和《财富》杂志指出的那样：21世纪成功的企业是构建成学习型组织的企业。·为什么学习型企业优于等级权力控制型企业?等级权力控制型管理在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极意义。但是在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势��ѧ������下竞争取胜的需求。企业家、经济学家和管理学家们都在����寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，学习型组织管理理论，就是在这样的大背景下产生的。两种类型的管理，我们仅从两方面作以下简要的比较：第一方面：领导者与被领导者的作用第二方面：管理重心与创造力员工们习惯于将领导者看做是杰出的人物。他们为组织的整体发展设定方向，作出重大决策并激励自己的下属。人们对于一个出色领导者的认识是，他应该是英雄，尤其是在组织发生重大危机时能挺身而出，力挽狂澜。只要这种领导观的思想在一个组织中广泛存在，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会得到强化，最终会忽略系统力量的发挥和集体向学习型组织的转化。这种对领导者的传统看法，来自于这样一个假设：组织的成员都有无力感——因为他们缺乏个人对未来远景的整体规划，从而都认为自己没有能力改变自身所处的环境，只有依靠少数伟大领导者的杰出领导才能方可弥补大家在远景规划能力方面的真空。这种传统的观点使得绝大多数组织常年徘徊于满足现状和日渐衰退的境地，从而不能充分调动整个组织的既有资源去迎接组织发展中出现的障碍和困难。在新型组织中，领导者扮演的角色是完全不同于传统模式的。作为新组织的灵魂，领导者应该是设计规划者、服务员和教师角色的统一体。他应该能使整个组织的成员不断增强理解该组织面对的问题的复杂性，使组织成员的共同的思维模式得到改善。这也就意味着新型组织的领导者应对组织的学习负责。当传统的组织已经将自身的全部资源都准备好，进行人力资源整合时，新型领导者是整个行程的第一推动力。缺乏这样的领导者，建立新型组织只能是一个美好的愿望，所有已经进行的整合准备只是工具和技术的堆砌，并不能真正创造出新的事物。1．领导者是规划设计者如果将组织比做“泰坦尼克号”似的大型游轮，一名领导者在这艘船上扮演什么样的角色最为恰当呢?面对这样一个问题，许多领导者会得出不同的答案，我们最经常听到的答案是“船长”，另外一些经常性的答案是“领航员”、“舵手”等等。这些答案更多的是基于对传统领导者角色的认知而作出的。这些说法其内在含义都是将整条船的命运系在一个领导者的决策上，其余成员则普遍缺乏自己选择未来方向的意识。其实，一个更为重要的角色往往被人们忽略，那就是轮船的“设计师”。记得《泰坦尼克号》影片中曾提到“泰坦尼克”这条大船被认为是永不沉没的，后来之所以发生“冰海沉船”的惨剧，关键问题还是出在这条船的设计方面。这条船的设计师没有考虑整体船只的骨架、体积应与当时的钢材等加工材料的水平相匹配。这就导致船只与冰山相撞之前不能迅速调整船只的航向，相撞之后整个庞大船体高速行驶所带来的巨大势能，使整个龙骨不能承受而断裂。同时，船底排水舱的设计也极为不合理——与船舱相连。这样。当一只排水舱进水后，其他船舱也一一进水，从而使沉船悲剧最终不能幸免。从这个例子中，我们可以看出设计师对于一个整体、一个组织整体所具有的无可替代的影响力。其实，早在几千年前伟大思想家老子，就曾对领导者在组织中的角色给予了精辟的论述。老子讲：“太上，下有知之；其次。亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：我自然。”这段论述的大致意思是，不好的领导者会失信于成员，好的领导者会赢得人们的称颂。伟大的领导者，是在事情完成时让所有成员说：“是我们自己完成这件事情的。”老子也指出了为什么设计能力是有关领导力的观念里易于被人们忽视的部分：设计师的贡献很少得到肯定。设计是一项幕后工作，不容易被人们看到，今天出现的成果是在过去长期工作的基础上取得的，而今天工作所带来的利益要到长远的未来才有可能显现。对于那些一心想要博取名声和掌握大局，并时刻想要占据行动中心的人来说，默默无闻的幕后设计工作对于他们根本没有吸引力。当然，并不是说幕后设计型领导者的工作就没有回报，他的回报来自于自己的成员们具有足够的能力、力量和保障去做好工作。从而这个组织中的成员能创造自己真正想要的结果，这就会使从事幕后设计的领导者为身处于一个这样的组织而深具满足感。事实上，这些领导者最终会发现，这些回报所具有的意义远比传统的领导者得到的权利和称颂要更为深远。这里有一个例子，可以充分说明系统规划和设计的思维在领导者工作之中的重要意义。黎晓宇是广东一家迅速成长的高新技术企业的事业部总经理。她注意到，随着公司业务的迅速拓展，越来越多的经理进入该部门。随着管理阶层的成长，管理风格也开始产生偏差，过去使事业部成功的愿景与价值观因而开始减弱。解决这一问题的关键在于事业部是否有能力“同化”新任经理。黎晓宇并不等到问题发生才去处理，她设计了一套选择和自我评估的程序，帮助新任经理了解当前的愿景和价值观，以明了自己的风格与之是否相匹配。她花费了相当多的时间与经理们去共同做这件事情，因而该部门的工作持续取得好成绩。按照传统的领导者应该是“英雄”的观念来看，她所做的事情并不是领导。事实上，她并没有解决任何一项问题和危机，价值观和愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化解”了，这便是有效设计的结果。正如这个故事所讲的，领导者的设计规划工作包括设计组织的整体策略、发展方向和组织系统。除了这些工作之外，设计工作还有更深一层的意义，即如果设计出来的政策和策略没有人去执行，设计本身就成为毫无效力的空谈。这��ѵ种无效的设计，往往是因为组织的成员不了解规划设计方案背后的领导者昀初衷，或无法就这一设计方案达成统一意见或观点。因此，将所有组织成员对规划设计方案的意见协调统一起来，并达成对规划设计的一致看法对于一个组织的发展来讲是极为重要的。这种协调和统一的工作称为整合，它与规划设计一样是学习型组织的领导者的重要工作任务。仍然用一艘船来做例子，如果没有设计后的整合，一条船是不可能成功下水的。例如，设计船体的规格、尺寸和比例时，必须了解船身的动力系统的设计，螺旋桨的最佳配置，船只整体的负载量，船体的稳定性，船身的阻力系数和铸造船体材料的耐受程度等等，这些设计参数缺一不可。从这个意义上讲，设计规划也是依次整合的科学，因为设计规划是使某种事物能实际地发挥效用。正如著名的“奔驰E型”系列汽车的设计师——海格森先生所讲的，“如果一辆车子在雨天的路上很难控制，纵然它有最好的传动系统，最舒适的座椅和最强大的引擎，我们仍不能说这辆车的设计很好。因此，所谓设计就是确认各个组成部分能够很好的互相搭配，发挥整体的功能。”在新型的组织中，领导者的设计工作也是整合。这种整合如同船只整体结构的设计与规划，包括组织结构的设计与组织整体政策的制定。这就需要将公司视为一个系统，领导者不仅要了解组织内部各个组成部分是怎样互相连接，也要与外在的环境相连接，明白组织系统怎样才能取得最好的整体绩效。在这个基础上，新型组织的领导者的主要设计工作包括整合组织成员的愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式等等项目。在更广泛的意义上说，就是要整合整体人力资源，而不能只见树木不见森林，陷入修补某个具体项目而不去兼顾组织中人力资源的整体思考。一般来讲，作为组织修炼规划设计师的领导者首先要做的是发展组织愿景、价值观和最终目标、使命。欧百安在他的《劳动概念的沿革》中一针见血地指出：组织的规划与设计广受曲解，这项工作被认为是围绕着组织结构的框架打转。组织设计工作的首要任务是“设计基本理念——我们进行所有企业活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的”。这项任务的表现方式不是单一的，它包括有形的和无形的事物，甚至包括难以察觉，却能使事物密切结合在一起的价值观在内。分页显示：123
