一线管理者如何有效激励

但是，透过这个一体化的过程，可以发现“H”型职业生涯发展通道的激励导向聚焦在员工的薪酬回报和职位升迁上。对于大多数的一线管理者来说，他们的薪酬回报是相对稳定的，而在职位升迁上，受他们自身能力和受教育水平的限制，尤其遭遇当前我国人才市场竞争加剧，大量高学历、高技术人才涌入移动通信行业，他们在公司的“H”型发展通道上的“天花板”效应已初露端倪。这一现象也是目前导致A公司一线管理者流失率较高的重要原因。因此，在一线管理者的职业生涯导向上，A公司应突破以“薪酬”“职位升迁”为导向的“H”型职业生涯发展通道的局限，转变到以“提升员工的可持续发展能力，鼓励人才的合理流动”为导向的职业生涯规划上。3.转变领导风格A公司的人文关怀本质上是借助了中国传统文化中的人情和面子，但人文关怀并不总是能起到正向的激励作用。随着时间的推移，80后员工逐渐成为一线管理者的主体，90后也在陆续充实到这个队伍中。他们受过一定的教育，有想法、有激情，又处在一个信息发达的社会，上级对他们的领导方式也需要突破传统的人文关怀，转而引入科学的领导理论。情境领导理论认为：（1）领导的效能取决于下属接纳领导者的程度；（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的；（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。因此，这一理论是一个重视下属的权变理论，选择正确的领导风格可以获得领导的成功。在这一点上，情境领导理论认为������ѵ��下属的成熟度是一个权变变量，而下属的成熟度是从能力和意愿两个方面去衡量。如图所示。假设被提拔为一线管理者的员工均属于在能力和意愿上合格的员工，即他们的成熟度为R4，事实上我们也有理由相信只有能力和意愿都较高的员工才能担当起一线管理者的角色，否则就不符合岗位任职的基本要求。根据情境领导模型，当下属成熟度水平较高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以减少关系行为，采用授权的领导风格便能取得更好的领导效果。所以������ѵ，“授权”在A公司一线管理者的激励体系中也应扮演重要的角色。公司的业绩指标和战略任务分解到基层时已变得非常具体和细致，上级有必要对一线管理者充分授权，突破从上至下、命令传达式的领导方式。如果上级对高成熟度的一线管理者强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进他们的方法也分两步，第一步是适量减少上级的工作行为，第二步则是根据一线管理者的表现来减少领导人的关系行为。当然，这种授权的领导风格也要视一线管理者的成熟度变化而作适时的调整。总之，授权的重要意义，一���Ź�����方面在于确立一线管理者在基层的主角地位，有助于他们提高工作决策效率和实施效果，也有助于促进他们的自尊和自我效能感的提升；另一方面，授权实际上是对让他们独立承担责任的一种信任，可以视为一种奖励行为，有助于激发一线管理者的积极性和创造性。