管理授权变革是科学

随着公司越来越大，张总也开始逐步考虑授权，因为他坚信“靠自身努力赚钱是第一阶段、靠财生钱是第二阶段、靠人赚HR��ѵ钱是第三阶段”，但是授权变革历程并不顺利，原因是“替代式授权是灾难”，没有起到加法，甚至成为减少。早年失败都是希望复制自己，缔造与自己一样的人，结果都是失败的，因此开始不同授权试验。 第一次“授权来源于胸怀和胆量”的授权变革模式使公司近乎瘫痪，使自己的全部责任被下属替代的减法式，没有使管理责任与经营责任、执行责任与决策责任产生乘法效益。经过多年体验，张总终于认识到自己没有胆量和胸怀是授权无法进行的根本，学者王某石企业家的“样子”，不再直接管理具体业务，直接交给李等副总裁，由他们去吧，明明发现问题，也因“胸怀”提醒而不插手，因为前几次授权失败都是来源插手到业务后影响副总裁们独立性和权利而夭折......这次就狠心吧，但是业务快速下滑。这次是失败的，原因是张总忽略了两点“授权是双方的因素、授权不授责”。前者双方因素是授权决定因素，而不是张总一方的胆量和胸怀，被授权方是否能够承担起来责任来，而且是否是推动原来向前发展，而不是重复过去错误做实验，同时双方是否关于业务构想、业务价值观、业务模式是否有持续沟通，确保业务是双方共同智慧和经验下前行，而不是一方智慧，如果下属与上司没有这种默契，就不要授权。后者，授权不授责任，下属是自己代理人，不是所有人，上级要找到管理下级的控制点，自己一定是管理人要承担管理责任而下属更大承担执行和经营责任。 第二次“授权来源于可授权的人”的授权变革模式使公司分崩离析，使公司的某一责任全部被某个替代的除法式，没有使团队责任、决策责任、管理者责任产生乘法效��ʦ����益。上次授权失败后，发现还是没有找到合适授权的人，决定利用猎头公司找高人，然后把全部团队交给他全权代表，“他就等于我”，张总也吸收上次教训加强对被授权人沟通和管理。但是一段时间过去了，这只队伍也散了。张总也认真分析，原来被授权人成为张总与下属团队的“绝缘体”和“半导体”，张总绝对������放权和对之沟通，是无效的，原因是信息真实只来源于一个人。真正授权，是一个体系，将执行责任、控制责任、协调责任、服务责任、专家保障等分别授予不同的人，使每个负责一段，因此要授权给团队而不是哪个人，很难找到一个真正全面的人，信任来源于体系，而不是两个人的事情。