中小企业为何未老先衰？

我们在进行“核模式”的案例调研时，总是发现很多“未老先衰”的中小企业，这些企业发展多年，但是长不大，无法成为行业领军企业，难以摆脱多年来形成的低水平路径发展。 比如，早在1996年就成立的欧普照明，至今销售收入依然停留在20亿左右的规模，而晚于它数年的雷士照明却在短短几年时间即超越欧普，并实现香港上市的“鲤鱼跳龙门”。 比如，远望谷，1999年设立，2007年上市，可其年营业额至今不过2.4亿元。 他们为什么无法实现持续成长？战略、营销、管理、财务、渠道、人力资源，我们都可以从中找到或此或彼的原因，但归根结底都是因为缺乏支撑企业长期发展的能力内核。 缺乏“能力核” 中小企业不能建立起自己某一方面的核心竞争力，或者暂时建立了某一方面的核心竞争力但却不能保持，进而也就无法将这种核心竞争力进行自我孵化。 以欧普为例，有分析认为，在欧普的成长道路中，起决定作用的并不是领导者的高瞻远瞩，也不是一开始的英明战略，而是先投身于一个即将崛起的行业并借助相对薄弱的竞争，顺势完成了自己的原始积累。对于这样成长起来的企业，常常不知道自己是怎么起来的，“总结经验、复制经验”也就无从谈起，做到一定程度以后便趋向于迷茫，无法进一步扩张。 清华大学领导力研究中心研究员秦合舫认为：“这主要有两方面原因，第一是企业只重视业务的成败，而不关心或分析成败的原因，或者说没有把这种总结进一步提升到可以转化为组织能力的地步；第二是企业内部没有一种分享和学习文化，个人之间、部门之间、业务单元之间过度强调竞争，甚至互相防范，有益的知识无法在企业内部形成分享、集聚和升华效应，过于强调绩效导向的企业往往会出现这种情况。” 培育能力核的路径 那么，对于当下的中小企业而言，该如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示： 第一步，在于寻找在这个行业成长的核心能力。建立核心能力的关键在于，企业要有善于学习的心态和机制，从企业的经营实践进行“复盘”，成功了知道为什么成功，失败了知道为什么失败，在不断总结过往的成功经验和失败教训的基础上，建立属于公司独特的价值观和方法论。 第二步，将这种核心能力进行标准化的改造，并进行复制。要复制核心能力，首先在于核心能力的管理上能够做到对内的“模块化”，因为“模块化”才能够方便于内部的移植和学习，那么新业务上需要哪些“模块”，就可以从企业的“能力库”中拿出哪些模块构成对新业务的支撑。其次在业务的拓展上，要围绕核心能力扩展业务，做适合自己而且能够做好的业务，而不只是单纯地根据短期的机会利润来选择业务。 第三步，在能力核的支撑下，配套管理系统改进，推动企业规模增长。新业务的开发中也往往伴随着新问题，肯定不是原有的能力体系所能完全覆盖的，在解决新问题的过程中所积累的经验和教训也要善于反馈回来成为企业核心能力的一部分。从而形成核心能力支持业务拓展、业务发展进一步充实核心能力的良性反馈机制。 不可参照大企业 三星经济研究院中国研究中心首席战略研究员刘巳洋表示：“企业的能力核，应该是某个企业所独特拥有和传承的，别的企业无法快速简单地复制的能力。它受制于企业所生存发展的时代，受制于所在的产业（当然，多个产业对比，也有很多共通的地方），且存在于某些职能当中的一些优秀能力。” 具体来说，中小企业的核模式，与大企业的核模式也有显著的区别，中小企业的能力有限，不可盲目照搬大企业的核模式路径。 第一，中小企业核模式要聚焦为“单点带线”，大企业是“多点带面”。中小企业应该固守自己的一个核心能力点，以此从纵向带动整个企业的运转，形成“单点带线”的效果；而大型企业由于资源相对充足、系统更为完善，因而其可能拥有多个核心能力点，它可以带动企业进行矩阵式的运作，形成“多点带面”的效果。 第二，中小企业核模式要追求“深度”，而大企业是追求“广度”。正因为中小企业或许仅仅拥有唯一的一个核心能力点，因而为了巩固这个核心能力，更应该在“深度”上下功夫；而大企业如果只固守某一个能力点，或许难以带动整个企业的增长，因而需要在“广度”上追求多个能力点。 第三，中小企业的核模式孵化不宜跨行业，大企业的核模式宜适度跨行业。中小企业常常只能建立起一个核心能力点，因而其孵化应该围绕着本行业进行。比如，针对不同的消费群体孵化不同的产品、在产业链的上下游进行孵化，这样孵化核心能力时更不容易走样；而大企业往往是因为本行业已经达到了市场饱和状态，它需要在其他行业展开孵化，以促使自己进一步增长，而其在原先行业高市场份额，也使得其跨行业孵化时具有更高的抗风险能力。分页显示：12