钮黔：危机中前行

当无数中国企业的财富神话正在高歌猛进之时，一场突如其来的全球金融风暴将他们打得晕头转向，一下从云霄跌到谷底，近期媒体铺天盖地的新闻都是企业倒闭、裁员、减薪，大部分还处于婴幼儿期的中国企业第一次感受到了寒冬的滋味。难道一夜之间一切都改变了吗？企业还是以前的企业，只不过身处的环境变了，以前市场是一个5磅的蛋糕，每人都有份，现在变成了3磅的蛋糕，身强力壮的才能抢得到，弱小的只好靠边站了。这就好比一个人从平原来到高原，体弱多病的马上就感到胸闷气短、浑身不舒服，而身体强健的没什么感觉，反而会站得更高、看得更远。所以说，如果你的企业正遭受危机，不要把责任全部推到金融危机上面，金融危机只不过放大了你企业存在的问题，即使没有这场经济危机，迟早有一天这些问题仍然会爆发出来。古人云，“塞翁失马，焉知非福”。聪明的企业不是抱怨外部环境的恶化，而是反省自身存在的问题，着手解决，将危机转化为机遇，毕竟中国的经济没有像美国那样发生了衰退，只不过放慢了步伐，况且国家出台了一系列拉动内需的政策，大部分企业仍然有时间学习生存技巧渡过这个寒冬。没有一个人的一生会一帆风顺，也没有一家企业从不经历危机，当今许多知名的世界500强企业就是经历了无数次的危机和磨难，炼就了一副金刚不坏之躯，才取得了今天的成就。松下电气自从1917年诞生起就经历了无数的危机，其中两次是致命的打击。一次发生在1929年，当时世界出现经济萧条，日本各行各业不断出现破产的情况，松下电器没能幸免，销售量锐减到一半以上，仓库中挤满了堆积如山的产品。在危急时刻，松下幸之助采取措施：生产减半，员工半天工作，不裁减员工和减少工资，不降低产品售价。另一方面，员工不休息，要求全力推销，要把库存货物一扫而光。在松下幸之助看来，这种困境只是暂时的，如果将特地录用的员工裁减掉，在今后的发展中，这种损失是无法用金钱计算的，这也会威胁自己的经营理念，这种事是绝对干不得的。消息传到全体员工耳朵里，顿时响起了宛如军队打了胜仗的欢呼声，单靠这种声音的力量，松下电器便渡过了经济萧条的难关。后来松下幸之助在回顾这段历史时，曾这样说："事态是非常困难的。但是在这样困难的时候，不但不要削弱进取心，而且要坚定意志，该做的事情要坚决做下去。"。另外一次打击发生在1945年日本战败时，因为战争因素松下电气差点被盟军解散，虽经多次争取，盟军还是强迫松下电气关闭了30多家工厂，解散了近4000名员工，战时向军方应收回的货款一笔勾销，手里的股票因众多公司关门而分文不值，松下幸之助又因三年整肃而不能从事经营，1948年的松下幸之助和他的公司面临极度的困难。但松下幸之助并没有被困难所吓倒，他认为应该拿出勇气，从头再来，使企业尽快走出低谷，于是着手进行了一系列的改革，包括生产、人事、销售等方面，企业很快就迎来了转机。施乐公司也不例外，自从1990年上升到世界500强第21位后，就开始走下坡路，由于官僚主义，成本居高不下，导致价格缺乏竞争力，公司开始步履艰难，到2001年，施乐公司的股票在不到两年的时间内下跌了90%，现金流减少，同时丢掉了90%的市场份额，还面临美国证交会的调查，施乐公司的独立地位受到怀疑。安妮.穆尔卡希（Anne Mulcahy）临危受命，在2001年出任施乐CEO，推出了复兴计划（Turn-around Plan），其核心是出售20~40亿美元的资产并且“开源节流”。穆尔卡希对记者和分析家们表示：“这将是商业史上最伟大的复兴之一，我为能够置身其中而倍感兴奋。” “施乐全球有九万多名员工，如果每人每月节约10美元，一年下来就有一千多万美元”。厉行节约成为施乐最重要的武器，在一些地区，公司要求员工自带咖啡上班，办公室内的花草也要自己去浇水，休息时间的小吃一律取消。有的公司甚至要求员工不到万不得已不要复印材料，这对于自称“文件专家”的施乐有点黑色幽默意味。一年间，施乐出售或向第三方转移资产共达22亿美元，降低成本10亿美元，公司在打印机产品、网络办公和文件服务市场的核心业务得到了加强，公司的财务状况开始缓慢好转。“我们有充分的信心把所有困扰我们的问题抛在脑后。施乐过去面对过许多挑战，每一次我们都会因此变得更强大、更优秀。我深信，这一次也一样。”穆尔卡希信心十足。 很快，施乐摆脱了2000-2001年3亿多美元的亏损，到2007年，实现利润超过10亿美元。从这两家企业的经验中不难看出，她们都成功地将危机转化为前行的机遇，不但没有倒下，反而变得更加强大、更加优秀。危机并不可怕，关键是如何来面对，松下和施乐作为其中的杰出代表，带给我们当前环境下值得借鉴的成功之道。分页显示：12