铲除业务员“老油条”的五把尖刀

厂家的业务员中有被称作“老油条”的一类人，类似军队里的“兵油子”或“兵痞子”。这类业务“老油条”一般是工作年限长（一般五年以上），学历不高，但社会阅历很深，业务能力是有的，但要命的是这类“老油条”做事的动机不是围绕厂家下达销售任务如何达成基础上个人收入的最大化，而是以围绕个人利益最大化基础上的、想尽一切办法的“巧取豪夺”。他们没有在厂家长期发展的想法，只是想“挣快钱”“捞一票”就走人。他们热衷旁门左道，在营销江湖上积累的“作案”经验远远超过他们的“作业（务员）”经验。 A业务员曾是S公司——某大型外企分公司的负责J市场的城市经理，他利用S分公司经理业务不熟练和任人唯亲的人性弱点，大搞和分公司经理的关系，让分公司经理对A绝对信任和非常纵容。A搞定了分公司经理后，利用财务和内部流程的漏洞，大肆向一个即将倒闭的卖场赊货，待这个卖场倒闭之后以货款不能回收为由，将巨额货款不了了之。不久，A离职后马上开了一间贸易公司，自己堂而皇之地做起了老板。事后，才知道他把赊销到卖场的货大部分转到了自己事前设好的仓库。S分公司的经理后来知道自己被耍了后后悔万分，S总公司也将其降职处分。 M业务员曾是N公司的负责某个省的区域经理，每次出差回公司他都表现的如谦谦君子，特别是对高层领导毕恭毕敬，经常跑到领导的办公室里主动汇报工作，有意无意地对他管辖的区域歌舞升平、粉饰太平。高层领导一度对他有所好感，下面的其他业务员也误以为高层领导对M偏心、偏爱。但年底销售任务达成率揭晓时，M是公司唯一一位销售出现滑坡、负增长的区域。M随即被调离其管辖区域，降职处分。在把M调离他的管辖区域后，N公司重新派遣了两名认真负责的区域经理，M的“狐狸尾巴”终于藏不住了。M曾多次胁迫他管辖区域的经销商在他到后给他开房住宿，不开房的就不给好脸色或压根不去。M用这种方式大肆骗取公司的出差补助。M还包庇自己区域做得差的经销商，不予整改和撤店处理，只要能伺候好M，做得差的经销商就可以相安无事。M还主动让部分经销商不给公司下单，把订货单下到他指定的其他厂家，以此来中饱私囊。M最后被N公司开除处理。 对这些厂家业务员里藏匿的“老油条”，是厂家业务团队里的害群之马，是必须铲除而后快之的“毒瘤”，否则他们对整个业务团队健康机体的侵蚀是绝对不能小觑的。如厂家不能及时发现和处理这些业务“老油条”，业务团队的其他人就会感觉失去公平、心态失衡、群起而仿之，后果不堪设想，绝对是厂家的营销灾难。 哪对这类“毒瘤”如何彻底铲除呢？没有一招就能妙手回春的良策，要标本兼治，用好铲除“老油条”的五把尖刀。 最狠的第一把尖刀就是“定期换防”。这绝对是个军事用语，古今有之。从古代帝王对臣子的封疆而治，到毛泽东时期的各大军区司令的换防，体现的都是这个道理。管理好的厂家都对业务团队有“定期换防”的制度。“定期换防”的时间不宜过短，也不宜过长。最短应该是一年的时间，否则业务团队因担心自己会被马上调离，而导致对所管辖区域，竭泽而渔，短期繁荣，留个大窟窿让下任去收拾旧河山、擦屁股。最长不要超过三年，否则很容易导致业务团队里的“不法分子”，与当地的经销商或客户形成盘根错节的人脉关系，联合骗取公司。另外业务团队在一个地方待得太久，容易变成“井底之蛙”，会形成对市场的固化思维和惯性思维，对业务团队的成长和公司的发展都不利。形成“定期换防”的制度会让业务团队有所顾忌，不敢任意妄为，虽不能全部杜绝不良事件，但也可以让不良事件的发生的概率大大降低。对营销高层换防时在配合一些离职审计制度，就能更好的杜绝不良甚至恶性事件的发生。分页显示：12