很多中国民营企业业务发展迅速,公司规模扩张很快,但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。业务人员和研发人员的业务能力都不错,但是管理能力明显缺乏,每年的干部提拔没有标准,公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过,很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以,公司迫切需要建立任职资格体系,来解决人才需求问题。但是怎么做,做的标准和过程是怎么样?不是很清楚。 公司到了一定的规模,必须要建立人才培养机制来解决组织发展中人才瓶颈。华为公司在90年代中期也面临同样的问题,主要是通过建立任职资格体系来解决的。97年开始筹建任职资格管理部,建立整个公司人才的标准和任用资格,负责培养研发和业务骨干。对干部的管理,主要是解决“资源池”的系统。主要特点是: 1、事前的管理。 很多企业对人才没有规划,对人才只是事后管理,在需要人才时,才想到对人才的培养,这时候往往已经来不及了。华为的做法是在事前就对人才管理进行规划,在公司的年度经营目标下达以后,就要分析、确定各类人才的需求,然后把重要的人才放进资源池,进行系统的培训,当需要时,把人才从资源池里调出来。 2、培养工作精细化。 很多企业在人才管理上工作往往做得太粗,没有做到细致处,操作指导性不强。华为在推行IPD时,能得到成功,很大的功劳在于资源池的建立。技术优秀的人很多,但是普遍缺乏管理能力,跨部门的经理太缺乏,合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手,通过对有经验的高层的访谈,借鉴国外的任职资格标准,比如:NVQ、波音公司技术协会、日本IBM等。制定了项目经理的素质模型,然后进行评估,发现素质缺失,进行有针对性的培训,在实践中进行行为评估,根据需求开发课程培训。分页显示:12