蒙志明:员工入职培训：激发员工热情，还是敷衍了事？

"认为一个人之所以成为老板，是因为他（或她）比为他工作的人知道更多的事实--这种观念已经成为过去时。将来的管理者需要预见到一套共有的价值观和一个共有的目标。"
杰克.韦尔奇（JackWelch)
员工入职培训经常是一个被忽视掉的机会。这是当新员工热情高涨、希望对公司了解更多的热情达到最高的时候，让他们"上路〃的一次机会。然而大多数员工经历的入职程序也就包括一份津贴概况和一大堆乱七八糟的书面材料--以保证他们能得到自己的第一份薪水的一些东西。我们都会为这种类型的入职培训感到头痛坐在房间里，和一些陌生人一起看着关于公司历史的一些过时的录影带等诸如此类的东西。
拥有优秀的管理水平的公司不会犯下这样的错误。他们了解，用他们组织的愿景、使命和价值观打动员工的最佳时间就是他们刚来的第一天。这些公司的高层管理人员把入职培训看成一次围绕公司共同的目标激发员工热情和培养献身精神的机会。而在其他的公司里，管理者们似乎更愿意让其他什么人来迎接这些新成员。
员工入职培训是要让新员工有一个最好的开端。这些程序应该利用这些新员工自然而然的热情。入职培训为高级管理人员提供了一个场所，让他们说明公司将被带往何处，强调核心价值观和信念，以及阐明这些新成员将如何为组织的战略做贡献。不要把入职培训降低到一次"常规的〃行政活动。而且，入职程序应该包括以后的跟进和支持活动，特别是在这些员工的第一年里。
当我们评价员工入职培训的程序时，我们着眼于组织的以下能力：
设计并实施一个让员工及早参与进来的综合程序。
热情地向员工灌输公司的愿景和目标。
强调组织的价值观和信念，并解释清楚为什么这些原则是神圣不可更改的。
保证高级管理人员的参加，并保证他们是心甘情愿且充满热情的。