柯宗林:怎样能把握机会

这样做的诱惑是可以理解的。绩效报告冲向管理人员，有时候甚至-下子全冒了出来。当他们已经在应付工作进度表、预算表、客户问题、老板命令以及其他一大堆要求时，负担过重的管理人员还经常不得不花时间来完成很多页的绩效信息。追溯过去12个月的表现，比考虑未来12个月的表现要容易些。仅仅是填好最低需求的评估信息，然后就继续下一个报告，这是很诱惑人的。但是，省下来时间的同时也就失去了机会。
你将回忆起在第10章里出现的〃不断发展的训练〃部分，其中我们指出将员工的目标和渴望与他们为之工作的组织的目标综合在一起的好处。和你的员工一起进行的绩效回顾会议，便是讨论一下这种综合的理想时间。这种类型的讨论花的时间会长些，但是其结果会更令管理人员和员工双方满意。对员工更好，是因为他们拥有了新技能，并建立了自己的履历。对管理人员更好，则是因为他（或她）增加了自己的后备力量。只有当管理人员拥有一个足够熟练以承担新的责任的员工时，他们才可能把负担过重的工作委派出去一些。从建设一个可靠的绩效管理程序开始，来培养这些技巧吧。
当我们评价绩效管理时，我们着眼于一个公司的以下一些能力：
1、开发并使用以结果为导向的绩效管理方法。
2、让员工加入到目标制定过程中。
3、让人们对他们的工作负责。
4、设立清楚的业绩要求和期限。
5、要经常地进行业绩回顾，而不仅仅是每年一次。
6、规定业绩评估必须是完整的、切实可行的。
7、在不被打扰的适宜的环境下进行绩效评估。
8、业绩评价没能激起员工兴趣