柯宗林:战略规划为组织业绩的宏观视点提供了标准

战略规划为组织业绩的宏观视点提供了标准。而绩效规划提供了微观视点。简单地说，即组织的业绩是公司里每个个人所做贡献的最终结果。正如圣吉所说，没有个人的业绩，便没有组织的成就。这是一个适用于所有组织的普遍真理，当然，除非你的公司找到了一个可以无须任何人的干涉便可以做好事情的方法。对于我们中的其他人，如果我们对实现理想的组织业绩有一点期望，那么我们就需要有效地管理个人业绩。个人业绩规划是点燃公司业绩发动机的火花，是推动公司前进的推动器。
从我们第一次学会走路时起，我们便了解到，做能得到奖励的事是聪明的，而做会受到处罚的事就不那么聪明了。根据奖励和行动的结果来调整我们的行为，这是人之常情。绩效管理就是应用这些原理的另一种场合。评价一个员工的业绩将是一个关键的步骤--管理人员根据员工约定的目标及其实现与否程度，来确定对员工的奖励或所下结论是否恰当。
这就把我们引到了对员工在目标制定过程中的角色的讨论--是应该由管理人员来制定业绩标准呢，还是应该让这个过程成为有员工意见的一个参与性活动？设计一个优秀的绩效管理程序的基础是，确立一个和战略意图紧密相关的、清晰的、以结果为导向的目标。最有效的系统包括了目标设定过程中的员工反馈。这不是一个员工全权掌握了业绩标准制定的民主制度，而应该是一个"精英管理体制〃--员工有机会和他们的管理者一起，提出既具挑战性又极为现实的目标，并可以因为实现这些目标而受到奖励。这种方法在提高了员工个人能力的同时，也满足了组织的目的。