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你什么时候培训管理人员，你又什么时候让你的管理人员进行管理？很常见的情况就是，管理者把问题员工送去培训，希望培训部门把这个员工调教过来，就像这个人是一件打碎了待修的器具一样。只有当出现明显的技能或知识缺乏时管理人员才把培训看成需要采取的适当程序。他们用培训填补空白。如果一个员工想为公司做贡献却因为不知如何做而做不了，那么把他送去培训。如果他知道如何做，却不想做，那么把他送到他的上级那里。但培训并不是管理的替代品。
培训进程必须和组织战略相一致。为什么你还要提供进程呢？因为有人要求，就简单地同意提供一个培训项目，而不联系对战略意图的影响，这是一种"培训理念〃而不是"商业理念〃。在财务危机时期，培训部门失去预算资金的一个原因，是决策制定者看不到在培训课程和利润之间存在着直接的联系。为了他们自己的生存，当培训部门的主管或其员工收到一个课程要求时，他们必须寻找更多的信息以找到推动此要求商业需要。
只有当工作业绩出现缺口时才会出现培训需要，而技能或知识的缺乏至少是缺口产生的一个因素,如果正确地遵循一个"培训效果计划〃的话（如表11.8所示）就会实现所期望的培训进程--直接与关键的组织目标相协调的培训进程.
