董毅:我们为什么要改变？

并不是所有人都期望工作场合有什么变化。保持一致性和可预知性可能会感到很舒服。在很多案例中，我们可能都会把变化看成失去：我曾经拥有XX,但现在失去它了。这可能是我已经很习惯也很熟练的工作职责和工作程序。这也可能是与一个长期客户间的关系--但已不再是我的客户了。或者是我曾经完全可以不同意公司想把业务再进一步的方法。
在戴瑞尔o科纳（DarrylConner)的书《变革速度管理》(ManagingattheSpeedofChange)中，他为重大的组织变化提出了两个先决条件：努力：必须要有可以证明有理由打破现状的超大量的信息。
补救办法：必须要清楚的是，变革策略要提出值得努力、可以办得到的行动--不但要解决问题，而且要好好利用当前条件所提供的机会。
在1998年，我们正和加利福尼亚的一家大型公用事业公司进行合作。像那个时候的大多公用事业公司一样，它正埋头于对自己的彻底改造--为了满足由于国家缩小对经济的控制而发生的重大变革的需要。在这个新的市场里，他们长期建立起来的王国将要受到低成本的竞争对手的挑战。为了变得更具有竞争力，他们不得不探究并解决在其全部经营活动中--包括他们的呼叫中心--存在的无效率之处。冗长的客户电话需要更多的职员，而这增加了总体上和管理上的支出，并降低了竞争能力。
因此，问题被提了出来。