董毅:信息共享而不是信息管制

我们的公司--VirtualCEO公司--开发出基于研究结果的组织业绩评估。我们通过对2000多家公司的诊断，根据亲身体验，我们能告诉你，实际上只有两种管理者：那些想知道的管理者和那些宁愿不知道的管理者。你可能会也可能不会感到惊讶：在所有行政级别上都有很多管理人员把组织的反馈活动看成潜在的头痛事。这些管理人员就像那些从来不进行体检的人们--因为他们宁愿不知道是否有什么不好的事发生。
组织反馈是以事实为基础的信息--领导利用这样的信息来有效地管理其组织--的很多来源之一。员工反馈的重要性不低于客户或竞争对手的信息。反馈系统不但帮助员工警告管理层有工作环境和业绩的问题，而且这些系统--及其所支持的跨职能沟通--帮助员工理解能推动业绩的组织间的相互倚赖。就像"斯普林菲尔德改制公司〃的首席执行官杰克o斯代克指出的那样，"在大多数公司里，没有人来解释一个人的行为如何影响另一个人的行为，一个部门如何依靠其他部门，所有这些在总体上对公司又有怎样的影响〃。
信息共享而不是信息管制有助于对话，并会帮助每一个人理解决策是如何制定的，以及这些决策是如何与战略相联系的。当员工拥有了具有挑战性的目标并得到了关于其方法的反馈时，他们就会倾向于改善工作生产力。目标失去反馈和反馈失去目标都对激发动机没有一点作用。
你组织里的高级管理人员是否对员工的反馈有了坚定的承诺？在你的组织里是否有些实质性改善来源于员工的反馈？有没有可以让员工能直接向管理层提出反馈意见的畅通无阻的内部沟通手段？你的员工能否以直接和决策制定者接触的方式来向公司提出改进建议？你的公司是否对员工提供的反馈有所行动，并将结果传达下去（即使对员工意见的反应是〃不"？
图12.2以戴明质量循环为基础描述了一个理论上的程序：它通过特定的增值过程推动着建议的前进，并提出了结果。反馈在选择用以改善结果的途径时是一个重要因素。