张雪岷:企业并购后的整合

人是企业生产经营中最活跃的因素，并购完成后，要充分调动各类人员的内在力量，使他们人尽其才，各施所能。一般来说应重点考虑三方面的问题：第一，为被并购方选派精明强干、有管理才能、通晓业务的得力主管人员。人员的选拔可以由并购方从自己企业内部选择，也可以公开招聘，或者选用被并购方的领导。第二，积极制定各项稳定人才的政策，充分考虑员工的利益，使员工减轻心理压力，防止优秀人才的外流。第三，加强与被并购方员工的沟通，消除其戒备心理和不满情绪，及时澄清员工普遍关心的诸如工资待遇、福利方面的问题。对于拟裁减人员要妥善处理，防止敌对情绪和不稳定的因素发生。

二、及时组织经营活动，尽快发挥并购效益

第一，对被并购企业的原有各方关系人，如银行、供应商、客户等，要通过各种有效途径向其说明公司的经营思想和政策的稳定性，消除其顾虑，以便他们有信心与新的公司继续合作。第二，结合被并购企业的基本情况，及时处理闲置多余的资产，关停效益不佳的经营项目，或派出专门的技术人员对工艺、设备、生产组织方式进行改造，尽快形成带来长远效益的生产经营能力。第三，对组织机构进行必要的调整，精简机构，提高工作效率。第四，进行必要的财务、技术、营销支持，增加盈利。

三、注重文化的导入

由于并购双方原来是两个独立的单位，长期以来形成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，并购后要忙进行文化理念的整合。为此：

第一，文化导入：要将并购方的文化、价值、组织、管理理念尽快导入，通过报告、辩论、讨论等有效的方式，循序渐进地使被并购方的员工在思想信念、价值取向、行为准则、思维方式上与公司的文化一致。第二，管理制度的引入：这主要包括会计、财务制度、工资、人事、考评等制度的引入。

四、作业整合

作业整合即结合双方的特点，建立作业上的有机联系，并使之有序运转。并购后的整合是一项艰巨而重大的工作，企业应结合具体情况具体分析。