李昆明:变革管理中的帮助和阻碍

在使员工适应变革以及变革对于他们的影响时，很显然一些管理者做得比另一些要好。从而，确保拘通过程在组织的不同部分中运作良好，成为另一个关键。在 帮助员工和管理者应对变革和发展时，灵活的手段说起来要比做起来容易许多，但 是创造现场和其他讨论形式，使得员工可以聚集在一起为变革的执行贡献他们的想法，也会有所帮助。如果想让员工停止处于入门之初的批评，并成为活跃的变革支 持者和建议者;那么吸纳他们并使之活跃发挥是关键的。

维特布瑞德公司①(Whitebread) 的大卫·沃特斯 (David Wate时贯彻实施过很多 变革行动(参见第 15 章)。他使用一个先于行动的层级体系来向员工解释，在变革过 程中公司需要从他们身上得到什么。一个极端就是那些什么事也不愿做而等待指导 的人，另一个极端是那些不经过咨询就采取行动，而事后又对他们的行动后悔的员工。假定经常存在这样的时期，即指导还没有出现的迹象，"观众"就不可能接受他 们所需要的指示，因为可能坚持以"陈旧"的方法来做事，而无论这些方法是否恰 当。组织中不同层次的员工可以立即行动起来寻找新的前进方法，正如后面的实例 研究中的一样。但是生产线管理者和人力资源可能必须认同，在做任何困难的事之前，有些员工远比其他人需要更多的鼓励。