常丽萍:沟通和领导力

员工必须理解变革为何发生当我在 1994年刚刚开始研究满意组织结构中的职业问题时，欧洲正深深陆于意 义深远的经济衰退中期。我希望找出，组织为什么要通过消除管理层来进行重 构一一是否它是某些战略计划的一部分，例如通过消除官僚作风向客户提供更好的服务，或者，是否降层次会被修整成本的需要所驱动，而无论其对员工或客户的影 响。在研究早期部分的一个重要发现，是感知到的降层次原因和对员工影响之间的 联系。如果员工认为，降层次的原因单纯只是戚本的削减，他们的士气和动机更倾 向于受到反向的影响。而给于变革一个更具"战略性"的理由，则情况会好很多。 似乎变革组织的战略焦点的沟通失败，混合了新商业目标进展的沟通失败，这导致 员工对于领导能力的质量质疑。

我们所接触到的一些最好的正式沟通方案，使用了多种方法传达简单的信息， 并且包含被认真对待的双向掏通过程。态度调查被广泛使用，但是必须有所行动， 至少保证这些过程的一些发现的可信性。好的沟通使得员工感觉到"被授权于"对 组织发展做出贡献。使员工参与影响商业战略的决策，能够带来好处。例如，特里 希公司三年来已在不同的工作实践中推行试验过程。这些已带来了士气和绩效的改 进，以及代表自己讲话的试验团队的商业成果的提高。本章在后面将描述特里希公 司案例，以论证在发展组织的过程中，人力资摞人士和生产线管理人员联合合作的 极大价值。