王凤麟:对全球效率的要求

对全球效率的要求意味着需要调和与综合。人力资源行动要确保没有 忽略全球的利害关系。在一些公司里，通过故意地人员配备不足的团队来达到这个 目的，这样使得团队成员紧密合作，来弥补这个缺陆。跨文化的意识训练是有益的， 因为当一个团队刚刚成立时，它能细化团队的建设活动。团队可以通过解决冲突得 到训练，他们还能建立指导完整的团队工作的基本准则。有些公司强调公司价值， 把它作为超越民族和职能界限来组合团队的一种手段。为了进一步的综合，团队领导者要接受培训，从而能利用舆论来达到效果，个人可以得到授权，代表整个团队 来执行一项任务。如果人力资源的功能是支持跨国团队，那么，人力资源团体自身 按跨国团队的标准进行运行就变得很重要。这要求团队要在支持其他团队有效的工 作之前，先进行自身发展过程的建设。

团队还要不停地在全球范围内推动知识的更新，以作为一个整体，有能力在组 织内部将学习制度化。IDM 的国际航空解决方案中心已成立了一个智囊网，它使得跨 国团队创造的知识得到共事。正式的拘通对组织的学习是一个有益的鞭策。在一家 公司里，企业制定计划的过程包括安排团队成员进行研究，向团队的其他成员报告 一系列的外部要素。技术的升级也意味团队能获得分布在组织中的人才，他们可能 隐藏在组织的等级制度中。人力资源信息系统要能在全球层面上运作，将有可能成 为团队候选人的员工的数据包含进来，不论他们目前处于何种职位。理想中的这种 系统应该允许包含员工想到何处工作的等个人偏好之类的数据的存储。

奖励计划应该清晰、全面地反映这些要求。然而，正式的奖励系统经常对国际 的联合协作产生疑问。一个国际性的软件提供商在 20 世纪 90 年代完成了大规模的企 业发展，现在业务遍布全球。在创建国际性企业的早期，每个"当地"企业都为它 的目标进行奋斗，为当地的顾客提供服务。奖励要根据企业的赢利状况进行调整。 当企业可以大规模生产时，就要重建销售业务，因此，当时的销售只能由英国团队 负责，当地的业务人员只能提供售后服务。从那时起，奖励开始基于销售额，而不 是客户服务，这种变化当然不受当地团队的欢迎。