周志刚:发展全球领导者

人力资源应看成是通过支持组织的战略目标，从而为企业增加价值。然而，应国际 人事协会之托，在跨国公司中开展的研究表明，人力资源最不被重视的就是作为企业伙伴的功能，因为管理层对他们的介入不感兴趣，另外，还因为人力资源专业人士缺少对 全球范围内的核心问题提出自己的见解的能力。因此，人力资源经常被认为与企业的战 略目标关系不大。根据学者琳达·斯托赫和保拉·卡里吉里(1甥)的研究，"阻碍人力资源部门变得更富战略性的最大障碍是他们自身对国际上与企业相关的问题缺少专门的研 究。"全球人力资源团队要能预测他们的组织对人力资糠的需求，同时要能处理一系列运 作性的问题，比如提供外国的辅助人员、建立补偿率。取得适当的平衡将确保人力资源 的贡献不仅具有可行性，更具战略性。

斯托赫和卡里吉里认为"成功的跨国公司认识到拥有全球管理者的价值，这些 管理者具备预测企业面对的市场和采取预防性的应对措施的能力。这些组织已经知 道，头脑灵活的管理者，着眼于全球市场的需求，才可能带领组织取得国际业务的 成功。"大部分成功的全球性的公司还认识到拥有国际定位的高级管理者的重要性。 一个战略性人力资源议事日程的本质部分是培养管理者发展全球领导技巧的能力。

这要求派管理者到海外就职，以培养他们的经验，这样做不仅仅是因为对他们的技 巧有技术上的需要。全球人力资源还应参加在"当地"发展全球性定位或接待国内 的管理者的工作，这些将在 11 章进行讨论。具有代表性的是，"当地"的管理者可以 通过访问公司总部和分布在世界各地的公司其他分部来认识公司的领导层。