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一个全球性的人力资源团队必须具备处理全球事务的技巧和信誉，并能进一步推进 组织的战略使命的完成。举个例子，如果一个组织正准备与另一个国家的一家公司进行 一项联合投资，人力资源部门应是筹备组的一员，负责尽可能的判断、消除潜在的"热 点"。这包括分析工作执行、领导风格、组织文化等可能导致问题的各种不同因素中的差 异。按这些信息进行的行动对联合投资获得成功的最佳机会是至关重要的。与此类似的 是，如果一个组织计划在一个"新的"国家设立一个分部，人力资源要先在这个国家对 人力资源系统进行广泛、早期的分析，包括潜在的工人受教育水平、劳工法和与工作相 关的民族文化准则。建议要能反映政治、经济和劳工关系的现状。
过于集权化的危险是强加一些不合适的政策，进而无法执行。同样地，过于地方化 意味传输变得支离破碎，浪费了无数的创新资源。决策将变得难以制订。人力资源管理者们要作为一个全球性的团队来运营，要考虑到不同国家的文化，决定在当地采用政策 和系统的哪些方面，哪些方面全球都适用。全球人力资源团队要能与他人共享信息和权 力，还包括那些在政策和行为上需要一定程度自主权的人。毫无疑问地是，比起那些跨 国公司只要简单的从总部发布当地必须执行的公告的日子，现在，总部的全球人力资源 的任务更复杂，要求更高。然而，当前，在全球市场中，这样的方式看起来仍然不适当。
