尹锋:改进过程

坎迪的目标是确保集团作为一个整体能够从有效的识别和发展高潜力人才中受益。很清楚，为赢得 20 位企业最高领导支持从当地企业的角度来努力推行的变革过 程，需要很大的影响力和很高的可信度。坎迪和一个小的管理层发展专家团队-起 工作，她为了提高过程开发出了基础设施，包括赢得高层的支持。主要的行动包括初级层次"领导力潜力评估" (AIP) 的全球化的评估项目来建立了一个标准的集团 项目。它取代了4 个已经建立的地区性初级层次评估项目。其他的主要行动是引进 了一个高级层次评估项目一一"通过评估和发展提升领导力" (也就是，LEAD) ，并 且在集团的层次上引进了一个高潜力员工的群体评估过程。

"跟踪项目1棚" (即文化变革项目)，是一项 18 个月的研究，由此产生的一系列9 项领导能力要求，被用作在集团层次上为高级专门人才的发展提供持续方法的手段。这些能力通过 3ω 度反馈过程来进行评估。然而，3ω 度反馈为员工个人提供很 好的发展数据，但是不能用于不同员工之间的比较。由于不能把 3ω 度反馈过程的进 一步数据整合起来，因此，不可能评估组织的整体力量和发展的需要。所以通过在团体内建立一个标准的过程和测评的方法，这对新工具早日获得成功是非常重要的。坎迪认为应使这些过程尽可能地透明化，在向人们展示业绩方面，能力要求就是一个良好的开端。"和员工沟通什么技能是必需的和组织期待什么样的业绩表现非常重要。你必须给员工提供一个用户友好的方式来评估。3ω 度反馈是一个强大的发展工具，但是也有它的局限性"。使用 3ω 度反馈的-个局限是，虽然每一项领导力能力要求能够通过调查表检查出来，不同的比率，例如个体直线管理人员，水平或者直接报告，不可能就有机会来观察特别的能力要求。同样的，某些工作可能不能 为员工提供展示特定能力的机会。当发展的观点开始基于不正确或者潜在的没有代 表性的信息的时候，这个过程的缺点需要能够认识出来。"通过评估和发展提升领导 力"项目就强调了这些限制。