谭邦军:把继任规划租其他创新方法结合起来

传统的继任规划的限制之一就是规划的过程与企业战略和组织长期取得什么相背离的趋势。如果继任规划和组织正在进行的事情单独发生，"继任者"就不大可能 有相关的技能和未来领导角色所需的行为。在设计继任规划的新方法的时候，有一 个清楚的业务规则和能够识别出哪些过程对企业有影响非常重要。当然，在急剧变 革的时代，制定出清楚的目标和管理层要求的长期战略是不大可能的。甚至一个定 义很好的公司战略也需要与变化的环境相适应，并且规划过程也需要如此。Corestates 金融公司①通过把重点放在公司前景、规则和核心价值而不是细致的公司业务规划 上来强调这个问题，因此，在银行业急剧变革的时期提供了领导者发展的重点方向。

把继任规划和管理层的发展、领导业绩和评估相联系 如果在变化的行业中的要求是创新的，那么前瞻的继任战略就能够瞄准强化业务成功，把继任规划、员工发展和使用评估工具来提高领导评估结合在一起非常重 要。在好时食品公司① (Hershey F，倒也)，使用评估工来帮助候选人和工作相匹配。英 国邮政把职业规划、人才评估和继任规划相互联系。联信航空公司② (AlliedSi酬 Aerospace) 把绩效管理、发展、继任规划和奖励过程整合在一起。德克萨斯石油公司 联合使用能力要求、"人才库"的开发、文化变革和继任规划。对于德克萨斯石油公 司高级管理职位，区别候选人是否为升迁做好准备的关键是通过德克萨斯石油公司 的核心领导力要求来反映。在飞利浦公司，领导力要求是整个综合过程的核心，这 包括颤选、绩效评估、发展、教育、培训和继任规划。