宋旭:新形式的继任规划

所有快速晋升的过程需要管理，并且在这些过程中的员工个人需要继续监督和 支持来确保他们愿意并且能够取得的进步。一些组织为了这个目的广泛地使用指导 员。在Thresher 公司，一项名为"运作发展项目"的变革创新，给工作流程和工作角 色带来了变化。新员工和有技能和有经验的员工一起来维持和发展变革。认识到这 些员工可能会受到压力和不安的困扰，运作主管和人力资源主管接受了招聘过程， 并且继续充当指导员和支持了这些员工 2 年以上。员工个体不是想在这样的快速晋 升的轨道上，但是他们得到了他们能够为组织做出贡献的支持。他们中的大多数现在已经提升或者被内部猎头公司挖走了。

在传统继任规划的时代，继任规划的过程的目的是为未来组织关键的岗位提供继任者。通常继任规划被被看作是"单独"的活动，并且通常被看作是人力资源部 门专家的责任。过去的趋势是在现有的高级专门人才中招聘和发展有高潜力的人， 而不是识别出符合未来一般业务方向的未来领导人所需要的技能和行为。在一个金 融服务业组织中，通过管理层发展评估来识别潜力的过程被认为是"克隆"。