严亚忠:传统的快速晋升和继任规划

目标当然是为了确保组织在关键的角色上有一小部分未来的继任者的储备，特 别是未来的高层管理工作。通常提升就在这些人当中产生。一般的，被选中的幸运 儿通常提供一系列"拓展"移动，有的时候是在同一层次上，在他们被攫升到更高 的职位之前。高级职位空缺首先通过继任规划来检查。一些员工个人被告知他们被 视作未来潜在的接班人。然而，这样的评估通常对于人力资源专才是保密的，由高 级直线管理人员来负责进行这种职业评估。

传统的继任规划不是没有缺点。一个关键的问题是潜力如何评估和"高级专门 人才"的业绩如何监控。这样的判断通常是在员工职业生涯的早期就进行了的，通 常是在进入公司的时候。过早的评估不能保证员工随着时间的推移实际上不能够承 担更加重要的责任。通常，一旦员工个体被贴上"高级专门人才"的标签，他们不 太可能再被评估，直到他或者她在某些重要的活动中严重失职的时候。同样地，那 些在职业生涯早期没有被归为可以快速晋升的员工通常没有晋升的机会，甚至当他 们的才能被证明于这个角色高度相关的时候。如果你失去了快速晋升开始的机会， 你通常就不再有第二个机会了。