熊珩欢:管理委派中人力资源部的角色

爱立信通过两种不同的战略来对待员工流动性的问题。一方面，在有贸易的地区更多的雇用当地经营者，例如亚太区，因为在这里，长期工作在国外的人不容易 被客户接受。另一方面，公司也在不断选择可以继续接受海外委派任务的员工，而 且选择那些可能更加独立和具有主动要求的员工。除了具有出色的技术知识以及敏 锐的识别客户的能力以外，这些员工还需要成为国际销售部门的成员。毫无疑问， 寻找合适的人选是困难的，首先要寻找内部候选人并询问员工是否喜欢国际化的工 作，然后人力资源部门也要调查个人的技能是否造合要求。

对委派的员工来说，他们想回归总部的压力可以被来自总部的消息稍微缓解。 普遍的是在委派时，员工可以搜集当地所有的关于总部的新闻出版物和会议集萃， 以便及时掌握关键的信息，企业内部网也是保持联系的另一种有效手段。另外，虽 然员工被鼓励主动与总部保持定期的联络，但会不会在经常性的联络中消耗太多的 精力呢?

在全球贸易中，国际定位自然是高级主管进行准备的必要部分，一般的从领导 国际性团队向管理大型分公司并对其损益负责的角色转变，有时也会让他们到主要 的子公司工作以获得额外的经验。爱立信在跨国合作方面积累了宝贵的经验，这是 在超过 1∞年的国际运作中逐渐形成的，正像托尼·布斯所说的那样，这已经存在于 我们的血液中!