李秋生:职业管理的职责

公司的合伙人负责管理继任规划和在各自的领域内进行"人才评估"。这种方法意味 着升职的过程被一些人看来是没有尽可能的公开。

公司希望员工个人能够管理他们自己的职业。当员工加入公司的时候，这一点 就清楚的告诉了他们。在一个层次上来说，这也是它应该这样的惯例，因为这是个职业人士的团队，每个人都有能力管理自己的职业发展。然而，实际上，识别和加 速发展的需要不仅仅是员工个体和他们的咨询合伙人/经理之间的合伙关系。

有两个正式的过程能够使员工个体获得他们业绩的反馈，并且讨论他们现在的 发展需求以及未来的职业选择。一个是评估体系，它把重点放在过去几年的成绩和 未来几年的目标上以及识别员工的发展需求。评估体系是基于价值和能力的;因此 它被看作是一个平等的体系，员工个人知道组织希望他们做什么。对于员工来说， 评估讨论与他们的咨询合伙人/经理讨论他们的发展需求和能够帮助他们满足这些发 展需求的任务类型的主要的形式。评估通常每年进行一次，有的部门每两年进行 一次。

为了确保能够从评估讨论中得到最大限度的信息，员工需要提前花时间来搜集其他人的反馈和信息一一比如他们一起工作过多年的经理、同事，和在某些情况下 还有客户。当员工个体没直接为咨询合伙人/经理工作很多年的时候，这种为员工个 人搜集证据的过程看上去非常重要。