宋振赫:培养国际化的本地管理人员骨干

当然，转变文化最快捷的方法就是引进具有新思想及相关方法的人，从其他公司招聘具有国际化管理经验的人迅速为渣打银行带来了新思维。在最近 7 年里，最 出色的 5∞名管理者中的 70%都与银行保持联系。就像财政部的人力资摞全球总经 理高夫·诺格斯(Geoff Rogers) 指出的，"绩效基准(或者说是标准)始终在不断提 高"。除了对移居工作的转变，渣打银行也在更广阔的毕业生招聘中寻找并培养造应 地区性运作的潜在管理者。这种想法说明培养国际思维是要有计划和有组织的。自 从 1则年，银行就在到个国家实行目标招聘毕业生的计划，特别是那些在英国、澳 大利亚或美国的大学或商业学校学习过的亚洲和非洲人。国际化的毕业生不需要流 动，他们签订的是总部合同，而且一般认为他们有坚固的家庭和文化联系。但是， 由于他们受到的是国际化的教育，他们可能更容易"全球思维，本地智慧"。

经过这种国际化的管理招聘过程，每年招收约有 ω 人。这些有潜力的新人先进 入评定中心，以此来鉴别出那些国际化的人才。在最初的6 个月，成功的候选人会加 入在伦敦和新加坡进行的全球培训计划，这会为他们提供对贸易的深入感应以及职 业基础计划。而主题则关注于银行业的核心技能例如跨文化意识等的"柔性"技能。 国际化的能力是他们加强培训计划效果的基础，而以前的新人参与到每个过程以分 享经验并辅助网络的发展。全球性的汇报则向他们介绍渣打银行的文化、体制和商 业战略，而这由公司主管来传达。最近的发展包括了为本地招收的毕业生提供参与 这种全球化培训的机会，这种改变也表明原来的方法过于全球化了，而没有对本地 人员给予足够的重视。