郭明:组织边界工作的挑战

当一个主要的变革，例如两个组之间的兼并，使得在不同文化之间跨边界工作 的需要变得很明显。当在过程中有清楚的"成功者"和"失败者"的时候，在收购 与被收购公司的员工之间缺乏信任是不可避免的。员工对于那些关于他们在成功的 一方还是失败的一方的信号高度敏感。在兼并的早期，这些信号包括高级管理人员 任命的冗余和谁的工作流程以及品牌占支配地位。

依靠兼并的商业理由，大规模的分散运作有好处，仅在高级管理层有合作的话。 在其他一些案例中，最住做法可能是开发出新的联合的企业文化，类似于由英国劳 工协会的政客们提出的"第三方"的概念。当然，最理想的是，这应该由最佳做法 和来自双方组织的文化方面来组证，那将有助于企业目标的实现。

不幸的是，这些在实践中非常难以取得，特别是当缺乏员工信任可能导致责任 心缺乏的时候。罗菲·帕克的关于兼并中人力资源的研究(德韦尼、赫什和霍尔比 契，1998) 列举了一大堆对组织缺乏信任的危险的例子。在两大主要的制药公司的兼 并中，被兼并的公司中的一些员工隐藏了研究项目的结果，直到他们觉得他们的位 置是稳固的，并且能够在新的联合组织中工作的时候。这种现象被称作"埋葬我们 的婴儿"。

我们有关兼并的研究中特别令人吃惊的是组织中的很多被兼并方的总裁级管理 人员看上去对于理解文化中的差异认识不足或者倾向于忽视，直到对组织造成危害 之前。我们发现几个相对大型和官僚化的组织收购相对较小但更加积极创新的公司。 在数月以内，尽管收购者希望能够保留更加具有进取心的员工，接下来小心翼翼的 实施收购者的详细的工作流程的时候，造成一些"明星"级员工到别的地方寻找工 作了。