贺利:跨边界工作一一一个制造性公司的案例研究

我们和他们 任何种类的文化差异能够造成"我们和他们"的方式，这种方式在跨边界工作中是没有好处的。对于哪些人是"我们的人"的认识能够在一夜之间发生改变。一些年以前，两个大的制造公司的合并，一个法国公司，一个英国公司，导致两个不 同国度群体的管理人员恢复了国家意识形态，都把对方看作是"他们"。然而，当公 司后来被一个美国公司兼并的时候，法国和英国管理人员认识到他们之间要比与美 国管理团队之间有更多的共同点。英国的管理人员发现他们自己充当了等级制度明 显、注重长期结果的法国人和更加民主、强调"立即干起来"的美国人之间的桥梁。 从我们关于兼并的研究来看，"我们和他们"、"成功者和失败者"行为当员工感受到 威胁或者在不熟悉的环境中工作的时候更容易产生。这些表明一些讨论会，无论是 培训11 、团队建设还是其他的使员工之间相互沟通的方法和能够更好的理解其他人的 需求的长处，非常重要。

一个大型的国际工程公司，它的英国基地在英格兰的南部和西部有许多地点。 这个公司在最近几年通过各种各样的质量创新，引进了某些方面的跨边界工作。这 个公司想增加项目工作的数量，这就可以在延长期从不同的地点把关键的员工的才 能汇聚到一起。罗菲·帕克被邀请到该公司来帮助公司的管理层更好的理解跨组织边 界工作的本质，这样学习就可以运用到组织的其他部门。罗菲·帕克的研究人员，卡 洛里恩·格里恩和作者，以及和很多公司的内部研究人员都接受使用的方法的培训11 。

我们的工作包括研究两个团队的工作。一个团队是在 3 年以前就建立的，另外 一个在最近才形成。建立时间长的团队(团队 A) 在一个很长的时间期限内，主要来 做一个大型的项目。而另外一个团队(团队 B) 有很多的项目，但是项目的期限比较短。团队 A 由第三方员工的中心团队组成，基于每个工作点。团队 B 在两个大约相 隔 40 英里远的工地分开。管理人员认为两个团队都很成功，尽管感觉到团队 A 有更 大的潜力还没有发挥出来，团队 B 的两个子团队几乎都是独立于对方运作。团队成 员也认为团队很成功。他们对自己作为他们团队的一员表现出一种荣誉感，并且非 常清楚地因为为他们团队的成功贡献了力量而感到鼓舞。