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这或许对人力资源专家来说是最有挑战的领域之一，因为当修改奖励补偿体系，使之能够反映行为、技能和经验等可以为组织带来需要的业绩的多个方面时，有很多因素应该考虑进去。一般地讲，可能会出现问题，例如当认为工作流程可以通过 团队工作得到巩固，但是当确定工资的时候，员工个人的表现成了惟一考虑的因素 了。许多组织在试行更加灵活的包括各种工资的元素的集合，比如与业绩相联系的工资，与能力相联系的工资，与技能发展和期望的团队和领导行为相联系的工资。新的工资体系包括了直线管理人员的决定、过程反馈和员工在福利方面的选择度等非常多的因素。
除非在组织希望员工做什么，按照工作制度、体系和需要做工作的资源之间有一定程度的一致性，那么实施扁平化的组织结构没有任何意义。所有的人力资掘体 系，特别是薪酬强化员工需要的技能业绩。然而英国很多的组织扁平化的大公司， 并没有开发出把薪酬与福利和团队的业绩表现与他们对公司价值的贡献相联系在一 起的奖励计划。相反地，按照公司的销售比例来付工资，仍然是很多组织偏爱的一种方式，虽然他们已经认识到这种模式只注重员工个人短期的业绩表现而不是长期 的发展。
