李海龙:工作重新设计来最大限度的使用技能

参与和包括意味着权力从中层管理人员向组织的更低层次转移一一他们与客户或者生产过程的关系最紧密。通过这种方法运营的公司包括利维斯·史特劳斯公司、 摩托罗拉公司和霍尼韦尔公司①(Honeywell)。这些高绩效的公司有一个共性是他们 和员工建立关系的议程，来支持他们企业目标。因此员工关系要优先考虑，必须清 楚企业战略要求的关系的种类和"把员工关系的政策尽可能地实施到最低层，与公 司的整体价值一致" (泰森，1995)。公司的价值在奖励政策方面非常的明显，有时候 可能会灌输特定的价值。与利润相关的工资和股权激励是对员工在组织中价值的最 明显的反映。同样的，正式沟通传输价值，尽管通常通过这些员工的行为来传递信 息，而不是通过话语。

尽管有证据表明在实施"全面质量管理"的组织中，这种做法确实有效，传播 的速度看上去很慢。主要障碍看上去是传统的管理的重点放在企业的财务和战略方 面，而不是员工关系。因为高参与性的工作需要主要的从头到尾的投资，比如培训 和较高的薪酬，愿意承担风险，这些手段需要得到回报是必需的，并且很多管理团 队是风险回避者。杰弗瑞·佩费佛指出，管理者对他们自己和员工角色的认识能够影 响效率。如果管理人员相信他们应该是人员领导组织，并且能够想出做事情的方法， 他们不大可能承认组织的成功实际上依赖许多其他人，这些人通常是公司的初级 员工。