王红刚:修改奖励战略的需要

比方说有个员工，经理告诉他其工资将上涨 10% ，作为对他卓越表现的→种认 可。这个员工当然毫无疑问肯定是非常高兴的，除非他发现团队中的其他成员的工资上涨了 15%。同样地，一旦员工以及开始习惯工资水平，那么无论初始的工资上 涨多少，金钱就不再成为一个激励因素。另外一方面，工资降低则将毫无疑问会降级员工的士气。有很多例子，在组织扁平化的时候，员工的工作实际上是降低了，导致他们的工资和福利也下降了。组织决策的这种"累积比分"效应造成员工认为他们自己是受害者。在大多数情况下，员工对组织的忠诚不可避免地受到了这个结果的影响。

在过去，当组织有相对稳定的层级结构的时候，工资计划非常清晰。使用工作 评估来决定按照对组织的贡献每个工作到底值多少。工作被很好的定义为根据一个清楚的工作级别来分配，不同的级别有不同的工资革围。大多数员工将会有一个固 定工资，工资通常和级别相联系，几乎是自动增长，根本不管员工的业绩。当然， 这就使得管理薪水相对简单容易。