柯银斌:对过程进行拆分和外包

在任何特定行业中的领袖们一般不会在充分利用电子经济的机会时继续处于领导地位，但McKesson-北美最大的健康护理供应管理公司，是这个规律的一个例外。McKesson在重新定义它的价值命题方面做了出色的工作，因而进一步增强了它的市场份额和领导地位。

起初，试探性地，McKesson采取了人们一般期望于一个大公司的措施。它把产品目录和产品规格表放在网上。它成功地在多数竞争者之前成立了一个网站，并且使它迅速地成长为不仅是一个发布小册子的网站。然后公司获得了一个思想上的飞跃，认识到了把它的顾客和业务伙伴组合在一个内容全面的局域网(Intranet)上所提供的巨大可能性。McKesson在网站上综合了决策支持系统和其他分析工具。这些工具和一个新的思想方式就把那些和顾客多少有些对立关系的销售人员转变成为站在顾客一边的销售顾问。

在传统的药品销售市场，一名销售人员去到药房宣传一批产品的好处。今天，McKesson把药房的数据库联在内部局域网上。这样，销售代表就可以向药房展示，如果使用药物A，它在功能上和药物B是等价的，那么药房就可以每年节省2.5万美元。当然了，药物A是McKesson公司的产品。但药剂师也很乐意，因为他可以用更小的代价获得同样的功能。这样，内部局域网通过组合McKesson和它的客户的产品清单和销售数据库，就重新定义了McKesson的价值命题，把它由供货者变成了伙伴。公司不再仅仅是推销其产品；它是一个有着1.3万名雇员的、利益和药房一致的公司。

当顾客依靠McKesson的局域网的时候，他们就成为一个整体的价值链的不可分割的部分。这个价值链为顾客提供了不可估量的利益，但它是有代价的。如果他们想要转向McKesson的某一个竞争者，他们就会发现他们的转移成本太高了。通过重新定义其价值命题，McKesson给顾客提供了更多的增值信息服务。这些服务增强了McKesson和它的客户的关系，加大了它们的转移成本。