精益生产管理持续改进表现

1、“精益生产方式”

在一般企业里，员工们努力生产，尽早完成工作定额，随后日子就轻松了。结果，生产总是紧一阵松一阵。丰田公司却不这样，其特有的生产方式要求严格的纪律和勤奋的工作，而且它极端重视细节，细节的计划多得令人难以相信。同时，公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系。公司所有的企业，都是根据需求量进行生产的。电子计算机把定单上汽车的种类、型号、发动机排气量、规格、变速方式和车身颜色等，分类送到丰田汽车工业公司。

可以说，采用“精益生产方式”要求有与众不同的思维。然而，正是这种与众不同的思维创造了丰田公司持久的竞争优势。精益生产管理，就是对通过降低成本获得利润，通过小批量、多品种方式打开产品销路的新生产方式的一次成功尝试。在靠扩大生产规模和增加产品产量的传统生产方式已经过时的情况下，凭借注重计划和管理的生产方式，公司不仅在竞争中站住脚，而且具备了和欧美汽车抗衡的能力。持续改进的能力已经成为公司成功的基本原因之一。

2、看板管理

这种动态的自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是丰田公司的看板管理。

公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量，从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显露出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、作业工序衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。因此，当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一次新稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。

3、精益生产管理要以流程为导向

公司发现那些能够进行优良持续改善方案的公司，管理者都是以流程为导向，而在持续改善方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向。以结果为导向的经理人总是急于评估持续改善方案的最终成果，反观以流程为导向的经理人多比较有耐心，他们相信对人员与流程的投资终究会带来所期望的成果。

因此，在丰田公司并没有非常着重制定适用于全公司的标准化评估制度，而是偏好使用简单的评估对企业现场的每个部分进行评估，并随着评估需要的变化不断改善评估标准，从而达到以评估驱动问题的解决，改善流程导向的目的。

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